Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как найти управляющего для бизнеса

Dream teams
with high profit

Инструкция: Как найти крутого Управляющего для Вашего бизнеса.

Ваша цель – выйти на рынок в других регионах? Увеличить число филиалов компании? Получать большую прибыль?

Если Ваш ответ – «ДА», значит, Вам срочно необходим Исполнительный директор/Директор по построению/Директор по развитию. Делимся пошаговой инструкцией, которая поможет вам найти Управляющего для бизнеса:

  1. Первый делом составляем профиль специалиста (т.к. мы не знаем сферу Вашей деятельности, опишем его личностные качества): Вам нужен руководитель, который может и умеет хорошо организовывать всё и вся, планировать. У него есть четкое стратегическое видение, он сам знает, что делать и способен это воплотить. Этот человек настоящий лидер: всегда достигает результата, полностью самостоятелен в своей области деятельности, видит, что улучшить и делает это. Он очень амбициозен, азартен, ведет за собой людей (а не ведется), уверенный, активный и настойчивый. При общении с окружающими (начальством и подчинёнными) он говорит конкретно, то, что думает, не юлит, без «политики». Он достаточно требовательный. В данный момент находится не на пике своей карьеры и хочет большего, у него четкие мечты и планы;
  2. Далее Вам нужно составить объявление и выложить его на одном из «работных» сайтов, например, hh.ru;
  3. Теперь создавайте поток. Не ждите большого количества «горячих» целевых кандидатов. Или нет, ждите, отбирайте отклики, смотрите резюме, а также плюсом ОБЯЗАТЕЛЬНО ищите специалиста «холодным» поиском в базах резюме. Может быть, идеальный кандидат просто не увидел Ваше объявление о вакансии?
  4. Итак, Вы провели телефонное интервью, пообщались с кандидатами на собеседованиях, выбрали того, кто наиболее подходит для Вашей компании и разделяет Ваши ценности. Что же дальше? Приглашайте кандидата на испытательный срок. По статье 70 ТК РФ (Испытание при приеме на работу): «Срок испытания не может превышать трех месяцев, а для руководителей организаций и их заместителей, главных бухгалтеров и их заместителей, руководителей филиалов, представительств или иных обособленных структурных подразделений организаций — шести месяцев, если иное не установлено федеральным законом». Прекрасно, если кандидат влился в коллектив и Вас устраивают результаты его работы! Но, если нет, после честного диалога с сотрудником Вам необходимо будет с ним попрощаться и снова начать подбор. Помните, что, если человек не нашёл точек соприкосновения с коллективом, не видит стратегию развития компании, не делает результат, то через какое-то время он сам, осознавая это, он всё равно рано или поздно уйдет из компании в поисках лучшего места работы для себя. Вы же, затягивая этот момент, потратите много нервных клеток и финансов.

Итог: найти Управляющего для бизнеса не так уж сложно. Главное — выбирайте лучших!

Как найти руководителя в свою компанию?

Найти сегодня хорошего управляющего –сложная задача. Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества. А теперь попробуйте собрать все эти качества воедино? Тот, кто уже попытался это сделать на практике, ответит на этот вопрос достаточно просто – такого человека просто не существует!

Но так ли это? Судя по данным job – порталов, потенциальных управленцев достаточно много. Например, по совокупным данным порталов Superjob и Headhunter, резюме на различные руководящие должности на август 2015 года превышет 2,5 миллиона резюме. На подходящую по профилю вакансии Финансовый директор, Москва – работодателю предложат свыше 20 тысяч кандидатур, а в директора по продажам уже наметили себе дорогу свыше 50 тысяч человек.

Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при таком разнообразии различных резюме. И вряд ли они все будут просмотрены. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.

При таком трафике дать оценку всем потенциальным соискателям просто невозможно. И также невозможно выбрать самого лучшего для своей компании, возможно выбрать лучшего из тех, с кем работодатель побеседовал, но это совсем не значит, что кандидат – идеален для компании. Часто компании – работодатели отказываются подбирать топ-менеджера, понимая то, что те, с кем беседовал руководитель предприятия, оказался хуже того топ-менеджера, который работает в настоящий момент времени на своем месте или откладывают подбор руководителя в «долгий ящик». «Старый конь – борозды не портит», думают многие работодатели, а «план по подбору… а разве вообще есть такой план?».

Тем не менее, подбор топ-менеджеров — это важный процесс, который нельзя прерывать. Если какой-либо процесс в компании идет неэффективно, то «старый конь», может «пахать пустую борозду», имея старые задачи. А новые задачи, он предложить и реализовать, возможно, будет просто не в силах. Это конечно, одна из причин замены топ-менеджера в компании. И, конечно, если речь заходит о желании сменить топ-менеджера, то с подбором ему замены медлить просто нельзя! Иначе можно упустить бизнес-процесс и даже развалить его! Подбор топ-менеджеров осуществляется различными способами:

  • По-знакомству.
  • С помощью сайтов о работе
  • С помощью кадровых агентств
  • С помощью внутреннего кадрового резерва.

Какие же способы рекомендуем мы? Да все! Кроме первого. К сожалению, поиск руководителей «по — знакомству», не является редким. Памятуя о старых связях и многолетней дружбе, многие руководители компаний привыкли работать с привычными людьми. Но одно дело, когда они вместе работали на одном предприятии, занимаясь одним процессом и совсем другое дело, когда существуют взаимоотношения «инвестор – генеральный директор». Как правило, о дружбе в этом случае говорить не приходится, а уровень задач бывшему коллеге по работе никто не устанавливает. Зачастую (а это совсем не редкость), старый друг может оказаться весьма корыстным и так лихо и стремительно показать свою сущность, что может очень быстро оказаться с деньгами компании за границей, скинув на дорогого друга долги всей компании. Поэтому, мы не рекомендуем рассматривать такой способ подбора топ-менеджера в качестве основного.

Совсем другое дело обстоит с «сайтами о работе». Для подбора персонала Высшего звена таким способом необходимо иметь штат рекрутеров и специалистов по обзвону. Конечно, гарантий того, что компания – работодатель найдет из десятка тысяч кандидатур, именно того руководителя, который нужен компании, крайне низка. Необходимы дополнительные инструменты поиска.

Таким способом является сотрудничество с кадровыми агентствами. Как правило, хорошее кадровое агентство имеет свою базу данных кандидатов, кроме того, есть и шкала оценки тех или иных соискателей. Самыми эффективными способами, как отметили многие профессионалы, является работа с такими кадровыми агентствами, которые применяют уникальные и разносторонние инструменты подбора, которыми не владеет сама компания. Например, Кадровое агентство «Кадры для Вас», используют внутреннюю систему оценки персонала и инновационную систему взаимоотношений с кандидатами «AICA».

Некоторые компании занимаются хедхантингом – «охотой» (нацеленным поиском) на успешно работающего в какой-либо другой компании в настоящее время менеджера. Методы хедхантинга используются в крайних случаях, редко, так как это не самый этичный способ в отношении компаний-партнеров, кроме того, компании приходится предоставлять таким кандидатам более высокую оплату труда, полномочия, удобные условия труда, по сравнению с кандидатом, привлеченным с помощью другого метода. И, к сожалению, кандидат не всегда оправдывает надежды руководства.

С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными.

Однако, самое главное, о чем, прежде всего, должна задумываться компания – работодатель, при подборе топ-менеджера, это то, какие именно задачи он должен будет реализовать. Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач. В случае подбора топ-менеджера – это очевидно.

Читать еще:  Что входит в обязанности управляющего

Резюме:

  • Личность руководителя определяется кругом его задач и подходом к выполнению этих задач
  • Всем работодателям хорошо известно, что хороший топ-менеджер это человек с системным стратегическим мышлением, лидерскими качествами и управленческим опытом. Однако, во время кризиса такие качества как: решительность, способность мыслить тактически и интуиция – могут смело дополнить все предыдущие качества.
  • Любой работодатель вряд ли сможет определиться с кандидатурой руководителя при разнообразии различных резюме. Рекрутер или менеджер по подбору персонала в компании, может пригласить на интервью 5-6 человек в день, а потенциальный руководитель – лишь с 2-3.
  • Мы не рекомендуем способ подбора топ-менеджеров по знакомству
  • Хорошим способом подбора руководителей высшего звена является сочетанием работы с job-порталами и кадровыми агентствами.
  • С помощью внутренних резервов хорошо искать и растить своих специалистов для ключевых должностей в крупных компаниях. Однако в этом случае очень важно иметь на предприятии свою службу безопасности и быть хорошо осведомленным о деловых качествах кандидата, его репутации и взаимоотношениях с подчиненными

Уйти, чтобы остаться: как управлять бизнесом дистанционно

Анжелика Горох – о том, как отдалиться от оперативного управления, ничего не потеряв

    Поделиться:

IT-инструменты, которые использует Анжелика Горох

  • 1С:Бухгалтерия
  • WordPress
  • Яндекс.Метрика
  • Facebook

Бизнес, как ребёнок, проходит разные стадии развития. Он обязательно должен расти и/или меняться. От его основателя, как от родителя, требуется забота и внимание – разного качества и объёма на каждом этапе. И однажды наступает «совершеннолетие», когда собственник должен отойти от оперативного управления. Иногда отдалиться нужно раньше, по другим объективным причинам. О том, как без потерь для себя и компании наладить дистанционное управление, рассказала независимый бизнес-консультант Анжелика Горох.

Анжелика Горох, независимый бизнес-консультант и антикризисный менеджер. Окончила МТИ им. Ломоносова. До запуска собственного консалтингового проекта 20 лет работала в крупном бизнесе. Занимала позиции коммерческого директора, директора по развитию регионов, последние годы работала в качестве кризис-менеджера. Среди бывших работодателей – Alliance Healthcare, НПО «Деост», ТК «Технониколь», «Торговый Дизайн».

На старте, то есть на самой первой стадии, предприниматель, как правило, включён в проект по максимуму и выполняет в своём бизнесе разные роли, а порой и все. Он может быть и менеджером по продажам, и smm-щиком, и курьером, и разнорабочим, и водителем.

Например, человек увлечённый изготовлением мебели (тортов, украшений и т.п.), решает начать этим зарабатывать. Сначала, как правило, он делает что-то для друзей и родственников, потом – для друзей друзей и т.д. Большую часть времени на этой стадии, когда бизнес только зарождается, он проводит внутри процесса и погружён во все детали.

Сотрудники, если они появляются на этом этапе, играют роль «продолжения рук» предпринимателя. Обычно сначала появляется один помощник, потом второй. А само производство находится, условно говоря, в гараже (на кухне, в небольшой мастерской).

Главное на этой стадии – сам продукт. Нужно создать его ценность для клиентов и сделать первые продажи. В этот момент бизнес невозможно никому передать или надолго оставить. Его даже нельзя оторвать от себя. Можно только закрыть, если идея не прошла проверку рынком.

Если этот этап пройден, наступает следующая – вторая – стадия, когда товар уже стал узнаваемым и ценным для какой-то аудитории, но сам продукт теперь перестаёт быть главным, на первое место выходят продажи. Бизнес всё ещё уязвим. Предприниматель в этот момент готов взаимодействовать с клиентами хоть по ночам, если покупатели есть.

На этой стадии обычно возникает много проблем, связанных с ростом: клиенты не платят в срок или меняют планы, поставщики не подтверждают срочный заказ или нарушают сроки. В погоне за объёмом может пострадать качество. Типичный вопрос этого этапа: разорваться и обеспечить всех, но слегка подкачает качество, или притормозить рост? Застрять в этой фазе можно надолго. Бизнес зачастую хаотичен, управляется вручную. Бросать или передавать бизнес в другие руки теоретически можно, но по-прежнему опасно.

Если компания уцелела на этой стадии, то наступает следующая, третья стадия. Денежный поток уже сформировался. Есть постоянные заказчики и приток новых. Ниша и место бизнеса в ней – понятны. Как правило, нет сильных рывков и прихода новых крупных клиентов. Если вместе с продажами растёт прибыль – это успех.

Вот на этом этапе хорошо бы задуматься о передаче операционной деятельности другим людям, чтобы заняться вопросами развития. А чтобы наёмный менеджер или кто-то изнутри компании, кто возьмёт на себя управление, не угробили бизнес, нужно большую часть процессов внутри компании превратить в рутину с прописанными процессами и стандартами. Такую систему легче контролировать, чем хаос второго этапа. Её можно легко передать, потому что бизнес уже не зависит от роли одного человека.

Не только на второй, но даже на третьей стадии последствия от дистанцирования для бизнеса могут быть разными. Сможет ли компания продолжать работать, зависит не только от того, на каком этапе собственник отошёл от бизнеса, но и по каким причинам, с каким целями, насколько были формализованы процессы и налажен контроль, а также от личных и профессиональных качеств тех, кто остался у руля.

Кейс I: внешний менеджмент

Компания «Икс» с тремя владельцами во главе работала в сегменте дистрибуции оборудования для ресторанов. Она быстро выросла, найдя свою нишу на пике роста новых точек фаст-фуда. За счёт хорошо налаженных связей с производителями (у одного из владельцев был опыт работы в крупной компании и личные связи) смогла предложить оптимальную линейку продуктов на хороших условиях. Минимальные инвестиции позволили через год выйти в прибыль. Ещё через полгода конфликт владельцев привел к выходу из бизнеса основного учредителя, который имел лучшие компетенции как в основном продукте, так и в понимании рынка. Двое оставшихся были заняты другими проектами, поэтому привели к управлению внешнего менеджера. Он начал перестраивать компанию, формализовывать процессы, увольнять персонал. Через год проект был закрыт как убыточный.

Можно ли было сохранить компанию в том же виде? Ответить уже невозможно. Но вот сохранить её на рынке было вполне реально. Если ориентироваться на наши три стадии, то это была вторая, когда важны продажи и развитие клиентской базы. Время для формализации процессов ещё не подошло.

Собственникам нужно было:

а) Восполнить экспертизу на рынке (найти внутри компании или привлечь сотрудника с нужными компетенциями);

б) Не потерять отношения с клиентами (сохранить людей, которые знают, как устроена компания).

В стадии, на которой находилась компания, сотрудники не были самостоятельными – найти внутри кого-то, кто потянул бы управление компанией целиком, было нереально. Поэтому пришлось привлекать управленца с рынка, а это всегда связанно с риском, особенно, если нет ясного понимания, кого брать. В этой стадии к управлению компанией нужно было привлечь человека с предпринимательскими, а не административными способностями.

Есть ещё один способ в подобной ситуации сохранить бизнес – разделить полномочия. Но это сработает, когда компания небольшая, процессов немного, и сотрудники более самостоятельны.

Однажды я курировала бизнес, в котором обязанности генерального директора выполнял собственник. Но у него было ещё несколько проектов, и операционное управление основной компанией было разделено между начальником отдела продаж и начальником производства. Оба были самостоятельными фигурами, были заинтересованы в результате и имели серьёзную мотивацию. Но цели компании, финансовый блок и контроль оставались на владельце, который уделял бизнесу не больше одного-двух дней в неделю, развивал другие проекты и готовил людей к дальнейшему росту в другой роли. В результате компания смогла перейти на следующий этап без потрясений.

На второй стадии опасно покидать бизнес ещё по одной причине. Дело в том, что в это время формируется культура компании и происходит объединение вокруг лидера. Если он выбран неверно, а собственник дистанцирован, то появляется риск увода всего бизнеса в другие руки. Так часто бывает и в крупных компаниях, когда целые филиалы уходят с клиентами и сотрудниками.

Читать еще:  Должностная инструкция директора по туризму

Кейс II: семейные связи

Небольшая компания поставляла лечебным учреждениям оборудование в рамках госпрограммы. Собственник самостоятельно управлял компанией, несмотря на то, что в штате были другие руководители. Процессы в компании не были формализованы, люди работали в ней с момента образования, привыкли всё согласовывать с первым лицом. Но так получилось, что собственник вынужденно покинул компанию по состоянию здоровья. Он оказался в одной из европейских клиник практически на год.

Роль генерального и финансового директора он передал своим детям, которым доверял. Но, несмотря на то, что они выросли внутри компании, компетенций по управлению им недоставало. В это же время в законодательстве произошли серьёзные изменения, модель бизнеса нужно было менять. Опереться на себя в принятии решения новые управленцы не смогли, потому что привыкли, что решения принимает один человек, а они выполняют только поручения.

За полгода оборот компании снизился более чем вдвое. Ключевые сотрудники, которые знали бизнес изнутри, ушли. Но компания всё же выжила. Собственник, вернувшись, смог привлечь профессионалов от конкурента, перестроил бизнес-модель, формализовал процессы и требования к сотрудникам. За два года компания полностью изменилась и из небольшой семейной фирмы превратилась в серьёзного крупного игрока.

Какие выводы можно из этого извлечь:

Чтобы вырастить людей внутри компании, надо давать им возможность отвечать за свой кусок бизнеса, позволять нести ответственность;

Нужно помнить, что управлять дано не всем: чтобы не испытать разочарование после многих лет надежды, желательно смотреть правде в глаза и объективно оценивать партнёров и сотрудников, даже если это родные дети;

Не нужно бояться привлекать управленческий аудит, это часто открывает глаза на «лояльных» сотрудников и «гладкие» отчёты.

К дистанционному управлению нужно готовить не только бизнес, но и себя самого. Многое зависит от убеждений руководителя: если кажется, что сотрудники ни на что не способны, не доверять им, то так оно будет.

Вот основные важные принципы, которые помогут сделать компанию более самостоятельной, а вас – более уверенным в команде.

Прозрачность. Она должна быть частью культуры бизнеса. Правила игры – бонусы, наказания, поощрения, понятия «хорошо» и «плохо» – нужно сделать понятными и одинаковыми для всех. В «мутной воде» процветают двойные стандарты, у сотрудников возникает соблазн украсть или недоработать, чтобы восстановить «справедливость». Прозрачность же привлекает людей, контролировать такой бизнес и управлять им намного проще. Чем больше дистанция между собственником и подчиненными, тем выше должно быть доверие.

Баланс доверия и контроля. Это тоже должно стать правилом игры: регулярный внешний финансовый и управленческий аудит – хотя бы раз в год – облегчит выявление и понимание скрытых проблем, даст возможность решить их на ранней стадии.

Многоуровневая коммуникация. Регулярные встречи по скайпу с ключевыми сотрудниками. Не нужно замыкать контакт на какой-то одной фигуре.

Отчётность, которая отражает суть. Нужно сразу смириться с потерей информации о каждой мелочи, это неизбежно. Однако контролировать нужно не только основные финансовые показатели, но и то, из чего они состоят (рост числа клиентов по каналам, средний чек, производительность на каждого сотрудника). Это даст возможность понять суть процессов, неважно как далеко находится наблюдатель. Наладить такую систему несложно, сложнее увидеть за цифрами реальность. Например, бывает так, что в цифрах, например, потраченных денег на рекламу и её эффект, всё выглядит хорошо, а в деталях выяснится, что некоторые виды продвижения вообще не работают, а компания продолжает ими пользоваться. Так, потянув за одну ниточку, можно достать слона, находясь даже на другом конце земли.

Кстати, довольно часто начинающие предприниматели рисуют в своём воображении именно такую картинку: «Я на белоснежном пляже с ноутбуком дистанционно контролирую успешный бизнес, имею много денег и свободного времени».

Но как бы ни хотелось верить в лучше, реальность отличается от мечты. Часто бизнесы, переданные на управленцев, разрушаются или начинают тормозить. Либо дистанцировавшийся собственник (пожив, например, пару лет в Таиланде) возвращается к операционному управлению, почувствовав неладное и увидев, как растут проблемы.

7 ключевых функций собственника бизнеса, которые нельзя делегировать

  • 5 shares
  • VKontakte
  • Odnoklassniki
  • Facebook
  • Twitter
  • Google+

В конце апреля в г. Алушта прошла крупнейшая ежегодная конференция для собственников бизнеса.

Александр Высоцкий был одним из ключевых спикеров конференции. Он специально прилетел из США для того, чтобы поделиться с владельцами бизнеса созданием стратегии, рекомендациями и инструкциями.

Сегодня Александр расскажет о ключевых обязанностях собственника бизнеса, о том, почему важно учиться быть собственником и о том, как эта роль влияет на успешную деятельность компании.

Мы публикуем короткую версию. Полную версию выступления Александра Высоцкого смотрите ниже .

Большинство людей думают, что самое главное — это тяжело трудиться и прикладывать усилия. Нет. Самое главное — это выбрать правильную роль, а потом уже тяжело трудиться и прикладывать усилия. Сначала мы выбираем роль.

Я могу вам сказать, что, к сожалению, большинство людей не очень понимают, что такое “роль владельца бизнеса”. Как вы думаете, если человек не понимает, какова роль, в чем она на самом деле заключается, может ли он быть успешен в этой деятельности? Никогда.

Если вы не понимаете свои обязанности профессионально, то у вас нет шансов трудится в этой области, и, соответственно, ваши шансы на конечный результат не очень велики. Потому что нет такого феномена, как неосознанный успех. Успех всегда бывает только в той степени, в которой вы способны действовать осознанно. Поэтому важно понять, в чем ваши обязанности заключаются, и я собираюсь вам об этом рассказать.

Сначала я хочу вам показать, как ваше понимание обязанностей связано с развитием вашего бизнеса, или, по-другому, что обычно происходит с предпринимателем, который создает свой бизнес.

Когда вы начинаете бизнес с нуля, обычно сначала вы работаете одни. У вас есть парочка помощников, которым вы даже не даете какие-то определенные обязанности, вы просто даете им поручения — сделай это, сделай то, и так далее.

На этом этапе у вас есть какие-то проблемы с менеджментом? Нет. У нас совершенно другие проблемы: каким образом протолкнуть наш продукт на рынок потребителю, как его предоставить, и так далее.

Если вы на этом уровне успешны, то вы поднимаетесь дальше. У вас, как у создателей бизнеса, в непосредственном подчинении появляются сотрудники, которые уже имеют специализацию: у вас есть продавец, у вас есть тот, кто занимается продвижением, есть тот, кто “печет пирожки”, и тот, кто их отвозит. При этом всем у вас есть ручное управление, вы легко управляете этими людьми, потому что у вас есть понимание бизнес-процесса, как его делать, как “печь пирожки”. У вас есть здравый смысл и какое-то доброе отношение к людям. Есть ли у вас на этом этапе какие-то проблемы с менеджментом? Практически нет проблем. Ну конечно, кого-то надо нанять, кого-то уволить, но это не тот этап,на котором вы говорите: “Ну, надо мне как-то разобраться с системой управления моего бизнеса”. Нет, все идет нормально.

Следующий уровень, следующий этап, это когда у вас появляется менеджер. Это естественный уровень. Вы доросли до какого-то количества сотрудников, и у вас возникает такое естественное желание: вот у меня есть 2 продавца, теперь мне нужен менеджер по продажам, он будет управлять продавцами. И вот здесь вы начинаете нанимать менеджеров. Что при этом происходит? Все летит в пропасть. Причем, вы же не были профессиональным менеджером, вы управляли на основе здравого смысла, и у вас получалось, а вы наняли профессионального менеджера, и все летит в пропасть.
На этом уровне все начинает ломаться, и поэтому мы прыгаем обратно на уровень номер 2. Большинство компаний не понимают природы этого явления. Накопив немного сил и денег, они пытаются прыгнуть на уровень 3, получают проблемы и сваливаются на уровень 2. И так годами происходит, туда-сюда, набрали менеджеров — уволили менеджеров, еще, правда, и половина команды разбежалась.

Читать еще:  Управляющий ресторанным бизнесом

Почему это происходит?

Давайте я вам объясню.
На уровне №2, вы успешны по той причине, потому что вы знаете:

  1. Как ваши подчиненные должны делать их работу, вы знаете, как “печь пирожки”.
  2. У вас есть здравый смысл, и вы успешны.

Какого знания у вас не хватает, когда вы переходите на третий уровень?

Вы нанимаете сотрудников, которые должны менеджерить, то есть управлять. А для того чтобы управлять сотрудниками, которые должны управлять, вы должны знать, как они “пекут свои пирожки”, вы должны знать технологию управления, вы должны идеально понимать, как нужно менеджерить. И только в этом случае вы можете управлять руководителем, если вы знаете инструменты руководителя.

Мы хотим создать бизнес. Мы мечтаем о бизнесе, но почему-то мы мечтаем обо всем, кроме того, что нам придется управлять людьми, строить систему управления. Когда мы сталкиваемся с этой нуждой, с этой необходимостью, нам не хочется с этим иметь дело. Справится с этим можно только одним способом — вы сознательно принимаете точку зрения, что это моя работа и мне надо с этим справится! Нужно начинать думать об этом, мечтать об этих ужасных, унылых менеджментских вещах. И тогда со временем вы можете подняться, и построить систему управления. И тогда ваши менеджеры, которых вы нанимаете, будут справляться. И тогда у вас появиться возможность заниматься настоящей работой владельца. И тогда вы достигаете 4 уровня.

В чем заключается настоящая работа владельца?

Лежать на пляже под пальмой с коктейлем в руке и ничего не делать? Общество считает, что работа владельца бизнеса заключается именно в этом, но, конечно, это глупость.

Вопросы стратегии, вопросы развития, и некоторые другие — вот чем должен заниматься владелец бизнеса.

Вот краткий перечень функций владельца:

Первая функция — создание идеологии. Это самый важный инструмент и первая священная обязанность владельца бизнеса. Владелец должен создать идеологию и постоянно доносить сотрудникам, в чем заключается смысл деятельности компании. Именно эта функция влияет на поднятие мотивации.

Ведь поднятие мотивации — это один из самых мощнейших инструментов, который непосредственно влияет на эффективность, на командность, на желание людей сотрудничать, на то, как они себя чувствуют в вашей компании, как долго они захотят работать в вашей компании, приведут ли они своих друзей работать в вашу компанию, будут ли они продвигать своим друзьям продукты вашей компании, и множество других вещей.

Вторая функция — стратегический маркетинг. Это тогда, когда мы решаем, что наш бренд будет вот таким дерзким, ярким, красивым и современным. Или наш бренд будет классическим, как будто он в Древней Греции был выпилен из куска мрамора. А продвигать мы нашу продукцию и сервис будем вот таким образом. А взаимодействовать мы будем вот с этой целевой аудиторией. Это стратегический маркетинг. Эта функция определяет, как мы будем продвигать и кому будем предоставлять наш продукт.

Если мы, как владельцы бизнеса, не будем определять основные идеи для нашего бизнеса, то рано или поздно кто-то начнет делать это за нас.

Третья функция владельца бизнеса — создание технологии производства продукта. То есть, собственно говоря, описание процесса, как мы “печем пирожки”. Вы не сможете растить компанию, если нет формализованной технологии. Формализованная технология — это значит технология, которая имеет форму: как-то описана, зарисована, и ее можно было бы передавать другим людям.

Обращали ли вы внимание, что большинство консалтинговых компаний — это такие маленькие группы, где есть такой гуру, и у него есть преданные помощники, их 5 человек. И вот они годами работают. Знаете, почему они не расширяются? Потому что человек не может передать технологию. Он не может ее описать. Он является носителем технологии, она у него в голове, но он не может описать ее и передать своим преемникам.

Именно поэтому я проинвестировал годы в то, чтобы описать технологию того, что я делаю, очень подробно описал консалтинговые методики и материалы для консультантов, написал книги и так далее. Поэтому моя компания растет.

Четвертая функция — построение организации. Это когда вы разрабатываете структуру компании, правила работы, обязанности менеджеров,- все эти такие скучные менеджерские дела. Но тем не менее, это тоже обязанность владельца — задать все эти стандарты и записать их.

Одно дело — вести машину, а другое дело — конструировать автомобиль. Одно дело — эксплуатировать компанию, которая кем-то построена, у которой уже заложены все эти принципы. И совсем другое дело и совершенно другой навык — это построить компанию, как архитектор, и заложить все эти принципы.

Пятая функция — финансы и активы. Владелец бизнеса должен задать определенные шаблоны, определенные стандарты, как компания должна обращаться с деньгами. И потом следить за тем, чтобы эти стандарты применялись.

Для меня самое главное в управлении финансами — чтобы все это делали мои руководители, мои менеджеры. Они отвечают за то, чтобы заплатить по всем счетам, найти деньги на зарплату, найти деньги на новое оборудование, найти деньги на развитие и так далее. Я только контролирую, чтобы эта система работала.

Шестая функция — безопасность. Кто из вас, являясь владельцем, заботится о безопасности компании? Мы не говорим сейчас об охране нашего склада, мы говорим о том, когда мы правильно регистрируем, продумываем финансово-хозяйственные схемы, продумываем какие-то формы договоров, текст оферты, и так далее.

Последняя очень забавная функция — управление совладельцами. Когда у вас есть несколько совладельцев, ими нужно управлять. Я не знаю, насколько эта идея для вас естественна, потому что некоторые люди считают, что если у нас пятьдесят на пятьдесят, то никто не должен никем управлять, потому что мы равноправные партнеры. Я склонен утверждать, то такого не бывает. Не существует такого феномена, как равноправные партнеры. Потому что эта ситуация, она всегда потом приводит к коллапсу.

4 уровня побудительных мотивов персонала

Когда-то в одной из своих статей Рон Хаббард, а он написал очень много хороших статей по менеджменту, сформулировал 4 основных уровня побудительных мотивов.

Первый и самый высокий из них — чувство долга.Успех бизнеса — это не просто деньги. Это еще и наши обещания, которые мы: потребителю, партнерам, команде и, самое главное, — это обещание себе, что мы это сделаем. Итак, это чувство долга.

Второй уровень — личные убеждения. Этот уровень расположен ниже. Это когда человек делает работу, потому что действовать именно так соответствует его убеждению. К примеру, возьмем парня, который занимается интернет-продвижением. Ему все равно, в какой компании работать: в тренинговой, консалтинговой, в онлайн-школе или еще где-то. Но если он занимается интернет-продвижением, то он старается отжать по максимуму.

Третий уровень — личная выгода. Это когда человек делает какую-то работу просто потому, что он что-то хочет получить. К примеру, опыт. Иногда это работает хорошо, иногда это работает не очень хорошо, но такими людьми сложнее управлять.

Последний четвертый уровень мотивации — это когда человек работает только из-за денег. Он пришел, ему все равно, что делать. Его интересуют только деньги. Кстати, это очень редко встречается в реальной жизни.

Подводя итог, я хотел бы вам еще раз подчеркнуть, что когда вы имеете дело с бизнесом и с людьми,- нет такого феномена, как неосознанный успех. Вы можете получить этот успех только осознанно, когда вы понимаете и знаете, как этим управлять.

Смотрите полную версию выступления Александра Высоцкого прямо сейчас:

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector