Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
8 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Управляющий отеля четыре звезды интервью

Управляющий отеля четыре звезды интервью

Выставка МИТТ в 2020 году не состоится

Выставка МИТТ в 2020 году не состоится. Содержание послания было следующим: «Уважаемые друзья и партнёры! В условиях стремительно распространения нового вируса COVID-19 и мер, принимаемых Правительством РФ, Роспотребнадзором РФ, Правительством Москвы и Московской области, мы как организаторы масштабной туристической выставки МИТТ с количеством участников и гостей свыше 5 000 тысяч человек просто не можем остаться в стороне.

«Все, кроме уборки комнат, уже было в моей жизни»

Интервью с генеральным директором Azimut Hotels Company Александром Гендельсманом

Рынок недвижимости сейчас находится в стадии заморозки: о новых проектах практически не говорится, а объявленные ранее планы откладываются на далекое будущее. В то же время гостиничная сеть Azimut в течение кризисного октября запустила первые два отеля под собственным брендом в Германии. О том, как будет дальше развиваться сеть в России и за рубежом, каковы перспективы гостиниц среднего класса в условиях финансовой нестабильности и о том, почему у компании, претендующей на солидную долю рынка гостиничных услуг, до сих пор нет отеля в Москве, корреспондентам РБК daily НАТАЛЬЕ КОПЕЙЧЕНКО и ДАРЬЕ ЧЕРКУДИНОВОЙ рассказал новый генеральный директор сети АЛЕКСАНДР ГЕНДЕЛЬСМАН.

До того как возглавить «Азимут», вы работали в основном в ритейле. Как вас занесло в «гостеприимный» бизнес?

— Это не меня занесло; можно сказать, что это стечение обстоятельств. Чуть более полутора лет назад я понял, что хочу сменить свою сферу на что-то новое: я тогда занимался юридической практикой, решил попробовать себя в управлении бизнесом. Так получилось, что именно в этот момент мне предложили возглавить торговый комплекс «Савеловский». Вероятно, акционерам понравилось, как я справился с этим проектом, поэтому председатель совета директоров «Азимут Сеть Отелей» Александр Клячин предложил мне возглавить компанию. Сфера действительно абсолютно новая для меня, но я бы не сказал, что я с этим никогда не сталкивался вовсе. Со всеми частями гостиничного бизнеса я уже работал: аренда, рестораны, продукты — все, кроме уборки комнат, уже было в моей жизни.

— Вы со своей стороны собираетесь привнести в гостиничный бизнес принципы, например, из ритейла?

— Я не сторонник изобретения велосипедов и колес. На сегодняшний день есть четкая и правильная стратегия, и ее мы будем продолжать. Как известно, города в России четко делятся на «бизнес» и «туризм». Наша задача — давать клиенту то, что ему нужно в конкретном регионе.

— Города, приоритетные для сети, были объявлены в самом начале — Санкт-Петербург, Самара, Астрахань, Уфа, Мурманск, Челябинск и другие. Есть ли новые планы?

— Знаете, в какой-то момент динамика развития в России несколько затормозилась.

— С чем это было связано?

— Мы набрали некоторую критическую массу: у нас появилось достаточно много отелей, каждый из которых нужно было доводить до ума, брендировать, выстраивать там менеджмент и сервис. Это проблема роста, совершенно нормальная для компании.

— И когда вы преодолеете эту проблему?

— Надеюсь, что мы как раз в процессе ее разрешения. Небрендированным остался только один отель во Владивостоке. До 2009 года мы его доделаем, и уже на следующий год у нас серьезные планы по развитию как в Москве, так и в регионах. Очень надеемся, что до конца 2009 года сможем подготовить к открытию гостиницу на территории «Даниловской мануфактуры».

— У вас уже есть все документы на столичную гостиницу?

— Они в завершающей стадии оформления. Российская сеть без гостиницы в Москве — это несерьезно. Плюс к этому мы давно в «тусовке», активно продвигаем себя в качестве управляющих и надеемся, что в какой-то момент владельцы региональных отелей поймут, что закончатся вот-вот те времена, когда можно хорошо зарабатывать, просто имея у себя на балансе гостиницу. Конкуренция все-таки растет. Вот взять, к примеру, простой город Кострому: за последний год там ввели четыре гостиницы. Поэтому я надеюсь, что наши коллеги, региональные отельеры, сделают логичный выбор и начнут присоединяться к отелям крупных и опытных сетей. Это может происходить на условиях франчайзинга или управления, аренды или даже продажи.

— То есть в регионах вы будете развиваться в основном за счет управления?

— Мы до сих пор придерживались правильной, на мой взгляд, стратегии — покупать действующие объекты. Это дешевле, чем строить заново. К тому же отсутствуют проблемы с согласованиями проектов с властями: пока ты получишь участок, необходимые бумаги, пока выйдешь на площадку, а тут еще появляются местные жители. Я их прекрасно, кстати, понимаю, ведь участки, как правило, даются без учета их интересов. Так вот, пока все эти мытарства закончатся, время уже будет упущено. До недавнего времени функционирующих объектов, готовых к продаже, почти не было. Но я думаю, что в ближайшее время можно ожидать бума продаж гостиниц. Кроме того, за эти годы мы приобрели хороший опыт в управлении отелями и дальше, вероятно, будем активно развиваться в этой сфере.

— Не боитесь, что участники рынка предпочтут вам более известные транснациональные бренды?

— Я могу ответить только аллегорией: если бы отечественный автопром делал хорошие машины, все ездили бы на российских автомобилях. Поэтому здесь все зависит от качества нашего бренда, а не от того, российский он или иностранный. Наша философия гостеприимства должна быть успешна. Она ничем не хуже ряда наших западных конкурентов, а вместе с тем мы еще можем привнести свою специфику. Да и российскому собственнику с нами будет проще договориться.

— Есть ли понимание того, в какие регионы вы бы хотели выйти?

— Я могу назвать ряд регионов, где мы точно должны быть. Так сложилось, что сейчас страна поделена на, не в обиду будет сказано, депрессивные регионы и развивающиеся. Мы, конечно, хотим быть в развивающихся. Если конкретно, то это Нижний Новгород, Ростов, Екатеринбург, Новосибирск, Красноярск, Омск. Мы прорабатываем возможности выхода туда, а уж получится или нет — видно будет.

— Переговоры в этих городах идут или это только задел на перспективу?

— По некоторым местам переговоры в начальной стадии, то есть интерес проявлен, и мы будем активно вести переговоры дальше. Нам нужно добрать пять-семь гостиниц и переварить их еще за три года.

— Сколько это в переводе на номерной фонд?

— Думаю, его мы за три года сможем удвоить — сейчас в сети 3275 номеров, надеюсь, что в результате превысит 6 тыс. — и это только в России. Хотя будет непросто: таких больших гостиниц, как в Питере, очень мало. С другой стороны, мы надеемся значительно увеличить фонд за счет Москвы.

— Как вы планируете развиваться дальше в столице, ведь даже по первому проекту пока никакой конкретики нет?

— Ну почему? Здание есть, есть утвержденная концепция, которую мы сразу начнем воплощать, есть предварительные планировки.

— Хорошо, а что помимо «Даниловской мануфактуры»?

— Дальше есть разные варианты развития, например, то же самое управление. В Москве достаточно много трехзвездочных объектов, интересных нам. Например, старые гостиницы, которые находятся за Третьим транспортным кольцом. Дела у них идут не очень хорошо, но вместе с тем они соответствуют нашей философии. Вопрос о новых сделках будет решаться, когда рынок стабилизируется хоть как-то, мы увидим дно, и станут понятны новые правила игры.

Сегодня кризис выявил наиболее слабые места рынка, в том числе и гостиничного. Снижение деловой активности в первую очередь коснется отелей более высокой классности, снижение затрат на командировки сместит акценты с четырех-пяти звезд к отелям эконом-класса — две и три «звезды». В этом смысле, я уверен, акционеры «Азимута» сделали в свое время ставку на наиболее оптимальную модель, и она себя оправдывает. Отельерам сегодня легче, чем девелоперам. Гостиницы при грамотном управлении даже при снижении спроса будут нести регулярный поток средств акционерам.

— Не так давно акционерами «Азимута» была приобретена целая гостиничная сеть в Европе. Каковы ее перспективы?

— На момент покупки сеть включала в себя 20 трех-четырехзвездочных отелей в Австрии, Германии и Чехии. Помимо этого в портфеле было восемь гостиничных проектов бизнес-класса на стадии девелопмента — вот их как раз мы и открываем. В начале октября был открыт первый отель под брендом Azimut Hotels в Мюнхене — Azimut Hotel Munich City East на 167 номеров уровня четыре звезды. Следом, в конце октября, открылся объект в Кельне — Azimut Hotel Cologne City Center. В результате европейская гостиничная цепочка увеличилась до 2300 номеров, а до 2010 года номерной фонд сети превысит 3 тыс. комнат. В течение трех лет мы рассчитываем вложить в девелопмент этой сети 80 млн евро. Еще около 4 млн евро вложим в брендинг европейской сети Azimut Hotels.

— Можете озвучить инвестиционные планы по России?

— На совете директоров в сентябре утверждалась программа на ближайшие три года. Только на Москву планируется потратить 120 млн долл., а номерной фонд в столице за это время должен быть доведен до 900-1000 комнат. В региональное развитие запланировано еще 80 млн долл. Развитие по России сейчас будет происходить также за счет партнерства с «Новапортом» Романа Троценко — Azimut Hotels Company будет участвовать в реконструкции гостиниц в аэрокомплексах и управлять ими.

— Кризис каким-то образом скорректирует инвестпрограмму? Планируете ли вы сокращать расходы?

— Мы живем не в безвоздушном пространстве. По крайней мере, до прояснения новых правил игры говорить о ее немедленной реализации не приходится. Вместе с тем перспективы там, где есть риски. Сегодня к нам поступает очень много предложений, и мы их рассматриваем.

Сокращать расходы, как и все, конечно, будем. У любой управляющей компании есть три основные статьи расходов — услуги, питание и заработная плата. Экономить на питании мы не можем из-за требований наших стандартов. Также не предполагается сокращения зарплат. Мы попробуем оптимизировать издержки за счет снижения закупочных цен поставщиков и оптимизировать бизнес-процессы. Вот, в частности, только что ввели электронную систему бронирования.

— Европейская и российская сети объединены в одну компанию или развиваются независимо друг от друга?

— Сейчас отелями управляют две компании: Azimut Hotels Company Russia и Azimut Hotels Company Europe, каждая занимается своими странами. Возможно, в обозримой перспективе эти две компании сольются в одну, когда мы подтянем все наши отели до мирового уровня и сможем влиться в международную сеть Azimut Hotels без ущерба для нее. Дело в том, что у нас современный гостиничный бизнес существует не более десяти лет, и это в основном гостиницы уровня «выше среднего». У трех звезд все-таки своя специфика: нужно расходовать меньше, услуги предоставлять не хуже, а получать за все это дело меньше. А все различие только в размере номера и объеме включенных услуг. Но полотенца должны быть чистые и в «пятерке», и в «трешке».

Читать еще:  Директор ресторана обратился к садоводческому

— Сколько вам может понадобиться времени для того, чтобы дорасти до международной сети?

— А мы уже фактически международная сеть. С принятием решения вывести бренд на европейский рынок и открытием первых двух отелей в базовых городах Германии «Азимут Сеть Отелей» стала международной. В течение дух-трех лет большая часть из 22 отелей акционеров «Азимута» перейдет под наш бренд.

Все, конечно, будет зависеть от темпов развития самой страны, от цены на нефть, положения гостиничного бизнеса в целом, но в течение ближайших пяти-семи лет у нас вырастет новое поколение менеджеров с профильным образованием. Ведь сегодня из десяти менеджеров только трое с профильным образованием, и то получали они его тогда, когда не было понимания, как вообще должна работать гостиница. К тому же я надеюсь, что российский народ вспомнит свою главную черту — гостеприимство. Мы же ездим за границу и видим, как к нам относятся в нормальных странах.

— А с ритейлом вы окончательно расстались? Кто теперь занимается «Савеловским» вместо вас?

— Там осталась хорошая команда. Дела «Савеловского» очень даже неплохи: при все возрастающей конкуренции он не теряет своих позиций. Надо признать, что за последние два года в одежной сфере конкуренция усилилась очень серьезно. Проекты «Меги» выталкивают людей из города. «Савеловский», по идее, не имеет якоря, что неправильно по всем канонам создания торгового центра. Но все-таки в Москве это самый большой центр, где можно купить детские товары, это как бы своеобразный «якорь» торгового центра. Сейчас он работает в хорошем режиме. Что будет дальше — посмотрим. Вообще, учитывая расположение комплекса, думаю, было бы интересно заняться редевелопментом его площадки. Здесь можно возвести хороший многофункциональный комплекс с гостиницей, а в ситуации ограниченного земельного ресурса в городе это рано или поздно надо будет сделать.

Управляющий отеля четыре звезды интервью

Marriott International – признанный лидер мирового гостиничного рынка. Отели компании расположены в 70 странах мира. Одним из ведущих брендов корпорации является бренд «Marriott Hotels & Resorts», представленный в Москве тремя отелями: «Марриотт Тверская», «Марриотт Грандъ-Отель» и «Марриотт Ройал Аврора».

Отель «Марриотт Ройал Аврора» удачно расположен на улице Петровка в историческом центре Москвы, откуда можно добраться до любой достопримечательности столицы пешком.

ГОРПRОЕКТ побеседовал о самом главном с новым Генеральным менеджером гостиницы «Марриотт Ройал Аврора» господином Синаном Косеоглу.

ГП: Как давно вы в этой должности и как началась ваша карьера в сети Марриотт?
г-н СИНАН: В должности генерального директора отеля Ройал Аврора я с октября 2016 года. Моя карьера в сети Марриотт началась в 2014 году с должности директора по операционной деятельности самого большого отеля сети Марриотт в Москве – Марриотт Гранд. В июне того же года я перешел на должность генерального директора Холидей Инн Сущевская, где проработал до ноября 2014 года. В 2014 году в сети произошел ряд кадровых перестановок. Я был рад вернуться в Гранд уже в качестве генерального директора. За те два года, что я проработал в Гранде, команда добилась хороших результатов. В октябре 2016 года я перешел на должность генерального директора в отель Марриотт Ройал Аврора, где и работаю по сей день.

ГП: Есть руководители, которые «ходят на работу» и ждут выходных, а есть руководители, у которых работа — это образ и стиль жизни. Не спрашиваем вас, к какому типу вы себя относите — мы уже заранее предвидим ваш ответ, что ко второму. Отсюда несколько другой вопрос – расскажите, как ваша карьера, работа уживаются с жизнью обычного человека — с семьей, личной жизнью, друзьями и т.д.?
г-н СИНАН: Да, я действительно отношусь к типу руководителей, для которых работа – стиль жизни. Но я не считаю, что много работы – это плохо. Я получаю удовольствие от работы, от того, что я делаю, и это делает меня счастливым человеком. Я предпочитаю быть мотивирующей силой для команды менеджеров, подталкивать людей к достижению наилучшего результата, развитию. Мне нравится живое общение. По мере возможности, свободное время уделяю семье и друзьям. Отельный бизнес очень многогранный и живой, активный, и именно такой рабочий ритм мне подходит наилучшим образом. Я не тот человек, кто стремится прийти домой и лечь спать. Работа как стиль жизни и жизнь, в моем случае, органично переплетаются. Именно такой стиль наиболее полно подходит моему характеру.

ГП: Перенесемся в ваш отель. Что именно есть в вашем отеле, чего у других отелей Марриотт нет? Есть какая- то изюминка — чем вы гордитесь?
г-н СИНАН: Марриотт Ройал Аврора – это действительно королевский отель. Я горжусь нашей командой и уровнем сервиса. В отеле есть служба дворецких, предоставляющая персонализированный сервис гостям отеля. Такой службы в других Марриоттах нет. Наш отель более роскошный в сравнении с другими московскими Марриоттами. Именно наличие службы дворецких – команды профессионалов с большим опытом работы – является одной из причин, почему гости выбирают именно нас. Изюминкой я могу считать и расположение отеля – 5 минут от Кремля, Большого Театра, и самого центра московского шопинга (Кузнецкий Мост, Столешников переулок, Петровка). В 2016 году в отеле завершилась реновация. У нас есть ряд номеров повышенной комфортности — люксов. Как и весь отель, эти номера были отремонтированы и приобрели неповторимый облик роскоши, комфорта и уюта. Мы разработали специальное предложение для гостей, проживающих в таких номерах. Совместно с ЦУМом для таких гостей организован персонализированный шопинг.

ГП: Насколько мы знаем, отели сети Марриотт пользуются большой популярностью в бизнес среде для деловых поездок. Чем это вызвано?
г-н СИНАН: Месторасположением отеля. В самом центре города, не только поблизости от бизнес-центров, но и культурно значимых мест, развлечений, ресторанов и ночной жизни. Расположение сильно упрощает и, в случае Москвы, ускоряет процесс перемещения между отелем (домом) – работой – клиентами. Бизнес-отель должен располагаться как можно ближе к бизнесу. А также мы предоставляем все необходимое для удовлетворения запросов бизнеса – конференц-пространство, услуги бизнес-центра, персонализированный сервис профессиональной команды дворецких, залы для переговоров. Наше расположение привлекательно не только для бизнеса, но и для индивидуальных путешественников, число которых в последнее время растет.

ГП: Есть ли в вашем отеле какие-либо специальные предложения по корпоративному туризму и насколько в наше непростое время это пользуется спросом?
г-н СИНАН: До кризиса компании предпочитали проводить в отелях встречи, тренинги для персонала, размещать важных клиентов и сотрудников. Было много представителей регионов, кто приезжал в Москву решать рабочие вопросы, и останавливался в отелях на продолжительный период. Последние два года ситуация была довольно напряженной. Компании сократили расходы на подобную активность. Мы не повышали цены на услуги и номера. Конечно, отель испытывал трудности из-за того, что многие компании проводили политику сокращения расходов.
Сейчас ситуация стала улучшаться в сравнении с прошлыми годами. Уже с начала 2017 года наблюдается повышение активности на рынке, компании проводят мероприятия для сотрудников, организуют тренинги, стало больше заказов на выездное обслуживание.
Со своей стороны, мы работаем над тем, чтобы наиболее полно отвечать потребностям бизнеса в наше непростое время. Мы создаем специальные пакеты услуг, стараемся привлечь гостей из регионов России.

ГП: Изменился ли за последний год портрет вашего Гостя? Какова на сегодняшний день преимущественная целевая аудитория вашего отеля?
г-н СИНАН: На фоне изменений на рынке возросло количество российских туристов, тогда как количество американцев, останавливающихся у нас, сократилось. В сравнении с европейскими туристами выросло количество гостей из стран – членов BRICS, из Ирана, Китая. Также мы наблюдаем изменение в поведении гостей. Все больше людей принимают решение выбрать тот или иной отель и делают бронирования «в последнюю минуту». На нас это накладывает большую ответственность перед гостями. Нам нужно быть более активными, собранными и динамичными, чтобы удовлетворить их запросы.
В зависимости от сезона портрет гостей меняется. Так было всегда. Лето – сезон групповых туров. Все больше туристов из Южной Америки, Испании, Китая, Ирана, Франции приезжает весной и летом. Бизнес сезон – с начала сентября и до конца мая – больше гостей из Великобритании, России, Америки и Европы.

ГП: Были ли какие-либо изменения в кадровой политике отеля? Может быть, появилась новая должность, которой ранее никогда не было. Если нет, тогда какую бы новую должность вы ввели и почему?
г-н СИНАН: Текущая кадровая структура очень хорошая. Я намерен отдать больший приоритет работе с гостями, работе дворецких. Уделять больше внимания обслуживанию гостей, улучшать существующий сервис и создавать новые еще более персонализированные сервисы. Я планирую сосредоточиться на уже имеющемся сервисе дворецких, уделять намного больше внимания именно этому направлению.
После реновации отель обрел новый облик. В связи с этим я планирую менять и стиль обслуживания, делать его более персонализированным.

ГП: Вопрос вам как управляющему отелем: какие 3 составляющие наиболее важны для процветания отеля и есть ли они в вашем отеле?
г-н СИНАН: На первое место я поставлю команду опытных профессионалов, посвящающих себя работе с гостями. Второе – персонализированный сервис и узнавание гостей. И третье – местоположение. Все эти 3 компонента у нас есть!

ГП: Ощущается ли у вас в отеле развитие внутреннего туризма? Увеличился ли поток российских гостей?
г-н СИНАН: Последние два года мы наблюдали тренд увеличивающегося потока туристов из России. Ситуация на валютном рынке не позволила многим россиянам поехать по привычке за границу. Больше россиян путешествовало по стране. Но сейчас рубль стабилизировался, и россияне возобновили свои выезды за границу, конечно, не в таком объеме, как в 2015 году. Но, тем не менее, количество туристов из России больше, чем в 2015 году.

Читать еще:  Должностные обязанности управляющего рестораном

Как я работала в отеле

Как я работала в московском отеле

Несколько лет назад обстоятельства, которые не заслуживают особого внимания, вынудили меня пойти работать в отель. Был конец августа, работу по перекладыванию бумажек разобрали предприимчивые студенты, а я со своим скромным резюме обивала пороги разных фирм. Тогда-то, спустя пару месяцев изнурительных поисков, на одной ярмарке вакансий я и заприметила стойку HR-отдела одной очень крупной международной сети отелей. Так мое резюме попало к менеджеру по набору персонала в один из пятизвездочных отелей Москвы. Далее, все было стандартно: собеседование, разговор с непосредственным руководителем, пробный день и долгожданное «вы приняты».

Сейчас я понимаю, что находилась в состоянии отчаяния средней степени, которое знакомо любому, кто подолгу не может найти работу. По-другому я никак не могу объяснить свое согласие подписаться на работу с ночными сменами и полностью плавающим графиком.

Работать мне предстояло в Службе размещения. Состоит она из двух частей: «деск» — иными словами, стойка регистрации, и «бэк» — операторы на телефоне, собственно, куда я и вышла. Так и началось мое веселое приключение.

Начну с компании. Компания очень крупная, очень известная и очень добросовестная. К сотрудникам отношение хорошее, все для вас: ДМС, бесплатное вкусное питание, подарки, возможность отдыхать за границей в отелях сети почти за даром, праздники для персонала несколько раз в год. Все приветливые, помогают друг другу. Наверное преимуществ было еще больше, я уже некоторые забыла. Дресс-код строгий, но форму можно в любой момент сдать в химчистку и забрать на следующий день отглаженную на вешалке. Зарплата полностью белая, никаких задержек, все честно.

Теперь об отеле. Отель находится в самом центре Москвы, в нескольких шагах от Кремля. Пять звезд. И этим наверное все сказано. Все красиво, дорого. Очень дорого. Очень-очень. Вроде кажется, что платишь целое состояние за номер, поэтому в нем должно быть все-все включено в счет. Ан нет! День пользования Wi-fi в номере стоит столько же, сколько вы в месяц платите за безлимитный домашний интернет. Наценка на еду в номер от 300%, как и на мини-бар, но про это упомяну позже. Цена за завтрак в формате «шведский стол» (бутерброды, хлопья, яйца разных видов, выпечка, бекон и жареные томаты, напитки) уходит за 2 500 рублей.

Персонал на самом деле готов сделать для вас все, что в его силах. Есть такое поверье, что при любой проблеме нужно повышать голос и устраивать кипишь, а то никто не обратит внимания. Так вот, в отеле 5 звезд обратят. Даже флегматичные пожелания гостей регистрируются в специальную программу и обсуждаются на слете менеджеров. Копии таких «повесток дня» разлетаются по всем отделам. Система гибкая: проблема одного гостя может внести коррективы в текущие правила обслуживания. Главные вывод, который я сделала: не нужно бояться просить.

О работе. Служба размещения работает круглые сутки, нон-стоп. Поэтому работа посменная. Есть три смены: утренняя, вечерняя, ночная. Все они по восемь часов + перерыв, и два выходных. Рабочий график составляет глава отдела каждую пятницу, до этого времени ты не знаешь, как будешь работать через неделю. Есть книга пожеланий, но туда записываешься, если действительно что-то серьезное, например, свадьба друзей. Чаще всего ночные смены идут две подряд, после них два выходных. Например, среда и четверг в ночь, значит, в пятницу в восемь утра приезжаешь домой и вот твой первый выходной пошел. К вечеру отсыпаешься, в субботу отдыхаешь, в воскресенье снова на работу.

От такого темпа скоро начинаешь валиться с ног. Подолгу там работают либо студенты гостиничного бизнеса, либо ребята из провинции, кто вынужден платить за жилье, а другой работы нет. Есть и выпускники престижных вузов из обеспеченных семей, но они там долго не задерживаются. На «деске» больше «старичков», людей, кто в этом бизнесе лет десять.

«Деск» вообще более холеный, что ли. Они видят клиентов вживую, общаются с ними, постоянно вертятся в этой золотой пыли богатства и роскоши, а некоторые и сами начинают покрываться позолотой. Есть некоторые совсем ухоженные, с дорогим парфюмом, отдыхают в пятизвездочных отелях сети (за символические 50$ в сутки), ужинают в дорогих ресторанах, носят украшения «Тиффани» и «Картье», и в целом выглядят не хуже гостей отеля, а может и лучше. Но есть и попроще, конечно. В «бэке» таких «позолоченных» нет.

Работа операторов — это не только сидеть на телефоне, хотя это их основная задача. Их работа — это также делать всю подручную работу и координировать работу всех отделов гостиницы. Например, в холле перегорела лампочка. Беллман (человек, который помогает гостям поднять багаж в номер) звонит операторам. Они создают заявку для инженерной службы, чтобы те эту лампочку починили. Или ресторану понадобилась банкетная служба, ты их соединяешь через коммутатор. Для этого ты должен знать около ста коротких четырехзначных кода для каждого отдела. Плюс — готовить документы для УФМС, забивать данные паспортов в базу, проверять отчеты по мини-барам, будить гостей с утра, отвечать на звонки «с улицы», отвечать на звонки гостей и передавать их просьбы соответствующим службам, принимать заказы Room Service — еда в номер (не путать с уборкой номера).

За каждый заказ оператор получает свой процент от суммы чека. У хорошего оператора выплаты за Room Service иногда превышают оклад. Такое бывает, когда несколько гостей за месяц заказывают черную икру (около 27 000 за 50 грамм) и запивают ее бутылкой Moet (7 000 за обычный «империал» и 10 000 за «розэ»). Напоминаю, что цены докризисные, что там сейчас, я не знаю. Начинающим эту работу не доверяют, пока они не выучат все позиции меню с полным составом каждого блюда наизусть и не сдадут руководству. Вдруг гость спросит, есть ли в его составе сыр. Оператор должен это знать.

А еще каждое утро кто-то из операторов идет в ресторан на завтрак и выполняет роль хостес: рассаживает гостей, смотрит, у кого завтрак входит в стоимость номера, у кого нет, выбивает чек. Это единственная возможность увидеть гостей воочию, и пообщаться с ними не через телефон. Новеньких особенно часто ставят «на хост». Здесь нужно уметь включить режим электровеник: каждого поприветствовать заранее, посадить, уделить всем внимание и учесть их пожелания и успеть при этом напечатать чеки всем, кому нужно. Конфликты тоже бывают: гость думает, что завтрак включен, а ему приносят счет. Но тут позиция отеля жесткая, и вежливо приходится сообщать, что заплатить придется.

Про гостей. Каждый гость ценен для компании, но все они совершенно разные: европейский бизнесмены, иногда целые стаи из одной компании, артисты, политики из различных регионов, просто богатые люди. К каждому нужно найти подход. Есть очень милые и приятные люди, есть нейтральные — таких большинство. Бывают особо сложные экземпляры, которым нравится проверять тебя на прочность. На плохом стараешься не фокусироваться. Да и в целом работники гостиницы довольно отстраненные. Заселяется мужчина, постоянный гость, пятидесяти лет в один номер, а другой снимает для двух моделек бэбифейс девятнадцати лет, все под разными фамилиями. Все все поняли, но вслух ничего не сказали, пошли заниматься своими делами.

Есть люди, которые живут в гостинице по много лет, работают в крупных компаниях, которые им оплачивают проживание. Есть кто-то, кто приезжает часто, но наездами, на неделю-на две. Таких уже знаешь в лицо, по имени, знаешь их семью, кем работают — в некоторыми вы уже почти приятели, но, конечно, почти.

Для таких иногда делают исключения в некоторых правилах. Например, постоянному гостю могут бесплатно заменить мясную котлету в блюде на куриную или подать нарезку из одного вида колбасы, которую он любит, вместо трех. Ну и все в таком духе.

Каких-то суперзвезд я не видела. Один раз только говорила по телефону с одной звездой сериала 90-х, типа «Квантового скачка». Не помню, что он спросил, но какую-то мелочь, так что и рассказывать нечего.

Справедливости ради, за все время, что я работала, ругались и грубили гости часто, но не всегда без причины. Чаще всего это реакция на какие-то промахи сотрудников: недоглядел, забыл, не понял, пообещал то, что не имел права обещать. Были накладки с химчисткой: путали костюмы, теряли запонки, не успевали почистить. Много и смешных случаев было. В любом случае, если гостиница виновата, она будет всячески вину заглаживать. Например, предоставит бесплатный ужин в ресторане. Или пошлет тот же Moet с фруктами в номер.

Ну и последнее, что я бы хотела рассказать тем, кто осилил мои многабукав, это лайфхаки и просто интересности:

В некоторых гостиницах есть специальный статус «ВИП» для гостей. Он позволяет вам посещать специальный лаунж, завтракать бесплатно и, пожалуй, все 🙂 Получить его можно либо за специальную доплату, либо забронировав люкс и полу-люкс, либо если вы приехали надолго. Очень часто гость бронирует номер на месяц (что автоматически делает его «ВИП») и доплачивает за включенный завтрак, который и так бы у него был из-за статуса.

Если вы придете в гостиницу вечером и захотите забронировать номер, цена, которую вам назовут, будет сильно выше той, что написана на «букинге». Не бойтесь поломаться, скажите, что денег у вас нет, и вообще рядом еще один отель есть, вы пожалуй, пойдете приценитесь там. Возможно, она существенно упадет: «ну надо же, только что я узнал, что у нас есть один номер по очень приятной цене».

Не бойтесь просить. Если вам что-то нужно, спрашивайте. Если в отеле есть консьерж, поговорите с ним, узнайте, что сейчас интересного происходит в городе, и куда можно сходить.

Не нужно раскручивать отель на компенсацию инцидентов, которые вы сами и подстроили. Например, если вы сами положили дохлую муху в ваш суп. Такие вещи быстро проверяются, и если выяснится, что это вы, отель может внести вас в черный список.

Обычно в отель необходимо внести депозит, которым вы сможете расплачиваться на территории отеля. Его можно внести фиксированной суммой наличными или указать номер карты. Если вы выбираете второе, то помните, что отель может списать с вас деньги уже после выселения, например, если увидит, что вы выпили воду в мини-баре, но не указали ее при выписке.

Читать еще:  Обязанности генерального директора ресторана

Спасибо всем, кто дочитал. Если вас заинтересовала моя дальнейшая судьба, то из отдела я все-таки ушла, не выдержав скачущего графика.

Генеральный директор отеля «Санкт–Петербург» Андрей Петелин: «Рынок насыщен объектами размещения»

В начале октября уже можно оценить итоги прошедшего сезона. Был ли он успешным? Как на него повлиял чемпионат мира?

— Сезон был необычный. Из–за чемпионата мира все большие международные мероприятия — Петербургский международный экономический форум, Юридический форум — сместились на май. При этом в июне–июле из–за футбола резко снизилось количество туристических групп, ввиду того что цены выросли, а для китайских туристов, например, были ограничены квоты на въезд. И если в июне–июле город принимал спортсменов и болельщиков, то обычные туристы сдвинули свою поездку на более поздний срок.

Как это отразилось на вашем отеле?

— Мы считаем, что этот сезон прошел хорошо. В прошлом году мы повысили категорию и стали четырехзвездочным отелем, практически завершив процесс реновации как общественных зон, так и номерного фонда. Это позволило нам существенно поднять стоимость номеров и нарастить RevPar (доход на номер), максимизировать выручку. По сравнению с прошлым годом RevPar вырос почти в 2 раза. Для рынка это очень существенный рост — нашим конкурентам в лучшие годы удавалось это сделать на 15–20%.

Загрузка отеля была высокой?

— Конечно, даты проведения матчей пользовались особым спросом, и в целом это разгоняло цены. Была другая проблема: в промежутках между матчами, когда болельщики уезжали, заполнить гостиницу было сложно. Но мы сделали акцент на индивидуальных клиентов, повысили свою активность в интернете и именно через интернет–каналы смогли увеличить заполняемость. В результате мы удачно отработали июнь–июль. В связи с тем что из–за чемпионата мира по футболу пик туристического сезона сместился на август–сентябрь, загрузка всех отелей в этот период выросла к прошлому году.

Как существующую тенденцию необходимо отметить продолжающийся рост потока туристов из Азии — в первую очередь из Китая, и это позитивно отражается на доходности отелей. Как негативный фактор можно отметить ослабление внутреннего туризма.

Китайские туристы ассоциируются в первую очередь с низкобюджетным сегментом. Есть ли среди них спрос на отели уровня четыре звезды?

— Платежеспособность населения в Китае выросла за последние годы, и китайцы путешествуют по всему миру. При этом поток очень дифференцирован: есть бюджетный сегмент, который ищет самое дешевое размещение, есть и миллионеры, число которых растет. Есть и туристы, которые ориентируются на отели класса четыре звезды, их достаточно много и в индивидуальном, и в групповом туризме. Если посмотреть на интернет–каналы, то 20% бронирований через Booking.com приходится на китайских туристов — это индивидуальные платежеспособные туристы, которые едут в Петербург сами, а не в составе каких–то групп.

И надо отметить, что у нас есть конкурентное преимущество — прямо напротив нашего отеля находится крейсер «Аврора», главный символ революции, который китайские туристы обязательно посещают.

Сезонность по–прежнему играет большую роль в гостиничном бизнесе?

— Фактор сезонности влияет колоссально. Если смотреть на рынок, то отели 4 месяца в году зарабатывают, а остальное время борются за то, чтобы не уйти в убыток или минимизировать его.

Главное, что поддерживает отрасль в межсезонье, — это бизнес–туризм. Но если для Москвы деловой сезон осень–весна является высоким, то в Петербурге мероприятий значительно меньше. И, несмотря на все декларации, которые звучат по этому поводу от городского правительства, какой–то активной работы не видно, каждый отель выживает сам.

Как повлияло то, что вы повысили звездность отеля, на вашу работу?

— Сильно изменилась структура спроса. Если раньше преобладали туристы из России, то сегодня у нас большую долю составляют иностранцы, причем даже из необычных для Санкт–Петербурга стран, например из Австралии.

В целом, если смотреть на распределение клиентов по звездам отелей, то очевидно, что «пятерки» ориентированы на VIP–туристов и корпоративный сегмент высокого уровня — топ–менеджмент в первую очередь. Трехвездочные отели заполняются во многом внутренними туристами и бюджетными иностранцами, в первую очередь китайцами. Поэтому сейчас они очень сильно зависят от китайского потока. Что касается четырех звезд, то, с нашей точки зрения, это наиболее эффективный класс гостиниц и по маржинальности, и по доходу на номер. Спрос в этом сегменте достаточно стабилен, в то же время стоимость номера является оптимальной — не запредельной, но и позволяющей получать прибыль.

В трехзвездочных гостиницах сложнее, так как маржинальность на номер там значительно меньше, а на первое место выходит контроль за расходами. В четырехзвездочные отели едет больше индивидуальных туристов, больше участников конференций, что позволяет уверенно себя чувствовать на рынке.

Что вы предпринимаете, чтобы привлечь индивидуальных туристов?

— Не секрет, что индивидуальные туристы в основном бронируют номера через интернет–каналы. И мы делаем упор на продвижение отеля в интернете. Конечно, большая часть бронирований идет через сайт Booking.com, но мы стараемся наращивать продажи и через наш сайт — для этого у нас есть своя программа лояльности, также активно задействуем социальные сети.

Сейчас гостиницы стараются диверсифицировать источники дохода за счет проведения различных мероприятий, форумов, конгрессов. Насколько для вас эта статья дохода существенна?

— Наш отель «Санкт-Петербург» во многом уникален, поскольку представляет собой комплекс досуговых и развлекательных учреждений. У нас есть две концертные площадки, одна театрального типа, другая — эстрадная. Есть большое конференционное пространство, выставочные площади. Все это позволяет более–менее безболезненно переживать низкий сезон за счет проведения различных мероприятий, в том числе в корпоративном сегменте.

Кроме того, сейчас мы делаем акцент на развитие ресторанного направления. В прошлом году мы открыли панорамный ресторан La Vue на крыше отеля. Это уникальный объект с точки зрения вида, который оттуда открывается. La Vue — флагманский ресторан, дополнительная притягивающая точка, которая стимулирует спрос на отель. Многие туристы, проживающие в других отелях, приезжают специально в ресторан, и мы надеемся, что в следующий раз они выберут наш отель для проживания. В этом году ресторан развивался, мы открыли эксплуатируемую крышу, сделав там открытую веранду. Площадка большая, просторная, трансформируемая — здесь можно проводить самые разные мероприятия, как личные, так и корпоративные.

Воздушный шар, который мы привыкли видеть около отеля, тоже помогает привлекать клиентов?

— Этот проект запущен на территории отеля нашими партнерами. Желающих с дирижабля посмотреть на город с высоты 150 м оказалось довольно много, что способствовало узнаваемости отеля.

Я рассматриваю все бизнес–проекты с точки зрения синергии — они помогают друг другу, хотя основной доход идет от номерного фонда. Конечно, выручка от размещения туристов несопоставима с остальными видами бизнеса, но именно наличие комплексного предложения, причем для разного типа клиентов, позволяет повысить интерес к самому отелю.

Что изменилось в отеле за последние годы?

— В течение 4 лет мы вели реновацию номерного фонда и общественных зон. Работы шли поэтапно, потому что мы не хотели закрывать отель, хотя это и доставляло неудобство нашим гостям.

Во–первых, мы увеличили площадь номеров, осознанно сократив их количество. По старому советскому проекту у нас было более 800 номеров, сейчас их осталось меньше 600. Теперь все номера с видом на Неву и на город имеют большую площадь и по уровню комфорта не уступают пятизвездочным номерам в гостиницах Петербурга и Москвы.

Мы привлекли профессиональных шведских дизайнеров, которые разработали отличный проект по редизайну всего отеля, чтобы он соответствовал всем отраслевым стандартам четырехзвездочных отелей по отделке, мебели и оснащению.

И, конечно, мы преобразили общественные зоны — холлы, ресепшен, — ведь это первое, что видит гость. Мы уже ощутили эффект: клиенты видят изменения и готовы больше платить, а кроме того, несмотря на то что отель в первую очередь рассчитан на приезжих, мы стали интереснее для города, и много петербургских компаний заказывают у нас мероприятия.

Как повлиял переход на уровень четыре звезды на конкуренцию?

— Рынок сегментируется не только по звездам, но и по размеру отелей. Поэтому, даже когда отель был трехзвездочным, мы все равно конкурировали с большими четырехзвездочными отелями — наши клиентские потоки во многом пересекались. В процессе реновации мы, конечно, подняли свою конкурентоспособность, потому что раньше довольствовались более дешевыми внутренними туристами, а сейчас имеем возможность привлечь больше индивидуальных туристов.

Можно ли сказать, что предложение на гостиничном рынке насыщено?

— При том уровне развития туризма, который есть сейчас, рынок насыщен объектами размещения. Сезон длится 4 месяца, и только в этот период (и только в какие–то отдельные даты) чувствуется дефицит. Все остальные 8 месяцев проходят под эгидой очень жесткой конкурентной борьбы — а зачастую и демпинга в попытке хоть как–то удержаться на плаву.

При этом мы видим новую тенденцию, которая негативно отразится на нашем рынке, — это большой объем проектов апарт–отелей. Во всем мире этот сегмент не очень конкурирует с гостиницами, но в Петербурге заявлен ввод нескольких тысяч номеров, часть из которых будет использоваться для краткосрочной аренды и будет отнимать клиентов у традиционных отелей. Если планы будут реализованы в полной мере, то апарт–отели будут демпинговать, чтобы занять свою нишу, и это исказит существующий баланс спроса и предложения.

Продолжатся ли перемены в отеле?

— Мы планируем завершить в этом году реконструкцию, чтобы 100% номеров соответствовало новой концепции. Также в процессе строительства у нас находится спа c бассейном — немногие отели в Петербурге могут похвастаться своим бассейном. Также мы хотим поменять внешний облик отеля — сделать архитектурную подсветку в ночное время, чтобы здание ярче выделялось, а также уделить внимание благоустройству территории рядом с гостиницей.

Что вы ждете от следующего сезона? Будет ли эффект от чемпионата мира?

— Если говорить об иностранных туристах, то активность будет выше, чем раньше: есть отложенный спрос, да и среди тех, кто побывал на чемпионате, возможно, найдутся те, кто захочет приехать в Петербург еще раз.

Но есть негативный тренд во внутреннем туризме — экономическая ситуация в стране, с одной стороны, и открытие дешевых направлений, таких как Турция и Египет, с другой, повлияли на то, что внутренние потоки стали сокращаться. И эта ситуация, к сожалению, сохранится.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector