Оборачиваемость материалов в блюдах
Математика запасов ресторана
Оптимизация расходов и товарных запасов
Успех в деталях
Пошли в рост
Машинное обучение
Виктория Борщова
Руководитель департамента торговых систем Группы компаний «СофтБаланс»
Давно известно, что мы управляем только тем, что можем измерить или оценить. Именно поэтому в науке об управлении столько числовых показателей. Управление рестораном не является исключением. Давайте посмотрим, какие параметры деятельности можно измерить и чем это может помочь при оценке качества управления запасами ресторана.
ОБОРАЧИВАЕМОСТЬ ЗАПАСОВ
Самая популярная характеристика при оценке запасов — их оборачиваемость, которая определяется как скорость продажи всех запасов склада в днях. Но измерять этот параметр можно по-разному: в днях, в штуках, в рублях и в коэффициентах. Выбор формулы зависит от задачи и от того, что вы дальше планируете делать с полученными результатами. В самом простом случае считаем сумму средних товарных запасов за месяц в закупочных ценах и делим ее на среднюю сумму продаж за тот же месяц:
Оборачиваемость = Средние товарные запасы / Средняя сумма продаж
Таким образом, мы получаем число, которое говорит нам о том, за сколько дней мы продаем все запасы ресторана, или, другими словами, как быстро к нам возвращаются вложенные в него средства.
О чем говорит полученное значение? Допустим, мы получили, что в нашем ресторане оборачиваемость составляет 24 дня. Это хорошо или плохо? Сама по себе эта цифра нам ничего не даст, потому что это та самая «средняя температура пациентов по больнице».
АНАЛИЗ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ
Вот пример анализа оборачиваемости бара-ресторана по группе «Крепкий алкоголь».
Еще одной причиной увеличения срока оборачиваемости может стать банальное «зависание» позиции на остатках. В таблице видно, что текила определенного бренда за выбранный нами период совсем не продавалась, в отличие от других позиций группы. При этом «завис» примерно 1 литр напитка, или бутылка. Если период анализа достаточно большой и у вас нет сомнения в популярности этого напитка у посетителей, то причиной может стать ошибка в данных (текилы давно нет в наличии, а по данным системы она числится), воровство, бой или другая причина, приведшая к тому, что позиции просто нет в наличии. В любом случае эта ситуация требует управленческого решения.
Регулярно контролировать оборачиваемость по каждой позиции ресторана очень сложно. Именно поэтому и появляются такие усредненные показатели по группе или по складу.
А уже по их поведению можно принимать решение о детальном анализе группы, чтобы выявить причины изменения среднего показателя. Не забывайте, что математика таких средних показателей может не измениться, если оборачиваемость одной позиции ухудшилась, а другой — улучшилась. Плюс и минус в данном случае приведут к тому, что сумма не поменяется, в отличие от реальной ситуации. Поэтому при регулярном контроле за оборачиваемостью по группам нельзя забывать о периодической регулярной по позиционной проверке.
ВЫБОР ПЕРИОДА ДЛЯ АНАЛИЗА
Оборачиваемость — показатель, который имеет смысл в оценке какого-то периода в работе ресторана. Это может быть неделя, месяц, квартал или даже год. Работа ресторана характеризуется пиковыми периодами спроса и затишьями, и чем больший период мы берем для анализа оборачиваемости, тем сильнее нам удается «сгладить» эту нерегулярность. Но при этом чем больший срок мы берем для анализа показателя, тем сложнее сделать какой-то вывод, полезный для оперативной работы.
С высокой долей вероятности на ваши выводы повлияют те факторы, которые вы уже не сможете изменить. Если среднюю оборачиваемость второго квартала сильно испортили показатели апреля, то в июле уже поздно принимать какие-то решения по исправлению ситуации.
Выбор периода для оценки оборачиваемости зависит от цели. Для решения оперативных задач (замена поставщика или закупаемой позиции, условий хранения, кратковременной маркетинговой акции) нужно ориентироваться на короткие периоды — неделя, месяц, квартал. Для принятия стратегических решений (оценка качества работы управляющего, смена концепции заведения, радикальное изменение меню) уже будут необходимы более длительные периоды — квартал, сезон, год.
СРАВНИВАЙТЕ ПОДОБНОЕ С ПОДОБНЫМ
Изменение оборачиваемости — это всегда сравнение показателей друг с другом. Согласитесь, что глупо будет сравнивать по показателям последнюю неделю декабря с последней неделей января, на результатах очень сильно скажутся внешние факторы, на которые вы влияния не имеете и оценить их вклад не сможете. Но вот если сравнить декабрь этого года с декабрем прошлого, то уже можно будет сделать какие-то выводы. Это же относится к сравнению оборачиваемости между разными группами товаров. А что можно сказать про сравнение оборачиваемости между разными ресторанами одной сети?
Оборачиваемость является комплексным показателем, на который влияет множество внешних и внутренних факторов. И если внутренние факторы еще можно хоть как-то изменить, то на внешние можно только реагировать, изменяя себя и свой ресторан.
Возвратимся к разной оборачиваемости двух ресторанов одной сети. Причиной этого может быть как минимум отличие в расположении, а как следствие — и в аудитории заведений. Банальный пример: в деловом центре чаще обедают, предпочитая ланчи и супы, а в спальных районах ужинают и проводят выходные. Если сравнивать оборачиваемость этих заведений, то она не может быть одинаковой.
Применяя комплексные показатели для принятия решения, постарайтесь заранее составить список факторов, которые влияют на выбранный критерий. Сравнивайте схожие по остальным параметрам периоды, объекты, группы. Помните, что чем больше неизвестных в уравнении, тем сложнее его решить математически.
Давайте посмотрим, какие факторы положительно влияют на оборачиваемость остатков ресторана и как их применять.
ОПТИМИЗАЦИЯ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ: ПРОДАЖИ
Эффективные запасы определяются равновесием закупок и продаж, приходов и расходов товара. Оптимизируя оборачиваемость, нужно идти по этим двум процессам одновременно. Обеспечить равномерный расход продукта со склада ресторана может правильный подход к работе с «сырьевой матрицей», которая определяет полный перечень всех значимых ингредиентов, используемых для приготовления блюд заведения. Очевидно, что если какая-то позиция используется только в одном блюде, то, пока это блюдо не продается, мы храним такой ингредиент себе в убыток. И обратная ситуация: если ингредиент входит одновременно в несколько блюд, то его расход становится равномерным и предсказуемым, вероятность покупки и использования позиции повышается, оборачиваемость позиции растет. Важно помнить о прибыльности и разнообразии меню, иначе такая оптимизация приведет к потере клиентской базы. Оптимизация меню ресторана и сырьевая матрица является самым эффективным способом повышения его оборачиваемости.
ОПТИМИЗАЦИЯ ОБОРАЧИВАЕМОСТИ: ЗАКУПКИ
Принимая решение о размере товарного запаса ресторана, нужно всегда помнить, что хранение продуктов тоже стоит денег, и эти затраты можно разделить на несколько групп.
1. Капитальные затраты
В чистом виде такие затраты связаны со стоимостью привлечения денежных средств на закупку запасов. Эти деньги на время выходят из оборота и несут с собой риски, связанные с их невозвратом. Если владелец ресторана взял кредит, стоимость привлечения денежных средств равна тому проценту, который возьмет с владельца кредитная организация. Если владелец вложил в запасы собственные средства, за стоимость капитала принято брать альтернативные варианты его использования, а именно ту прибыль, которую бы получил владелец, если бы вложил такую же сумму, например, в банк. Привлекли деньги владельца на месяц? Верните с процентами, не меньшими, чем ему бы предложил банк. Иначе вы отработали в убыток. Такая формула позволяет быстро считать капитальные затраты на отвлеченные в запасы денежные средства.
2. Затраты, связанные с хранением
Сам процесс хранения всегда связан с затратами — электричество, охрана, аренда помещения под кладовую, работа кладовщика. Все эти затраты нужно учитывать при принятии решения типа «закупать/не закупать». Парадокс, но чаще «ничего не делать» обходится дешевле, чем «купить картошку на месяц вперед».
3. Затраты, связанные с рисками
При хранении любой продукт теряет свои свойства: выветривается, покрывается плесенью, теряет товарный вид, прокисает и т.д. Эти затраты связывают с таким понятием, как «естественная убыль хранения». По каждому продукту существуют усредненные показатели такой естественной убыли, давно посчитанные и внесенные в толстые справочники. С точки зрения финансов, купив сегодня запасов на тысячу рублей, вы через неделю получите гарантированно меньше денег в сумме таких запасов.
Другие риски связаны с человеческим или технологическими факторами. Стекло бьется, холодильники ломаются, продукты со склада исчезают в неизвестном направлении. Нельзя заранее предсказать, что случится с вашими запасами за месяц, но можно точно сказать, что какой-то инцидент обязательно произойдет. Принимая решение о закупке товара, вы должны вычитать затраты, связанные с рисками, из той доли прибыли, которую хотите получить от их реализации.
Понимать финансовую сторону хранения того или иного количества продуктов на вашем складе необходимо для того, чтобы принимать взвешенное решение о сумме запасов. Полученная прибыль от реализации блюд из этих продуктов покроет затраты на запасы? Или наоборот — убыток от их отсутствия на складе больше, чем недополученная прибыль? Закупать товар два раза в неделю, но меньшими партиями дороже, чем один раз, а потом хранить товарный запас у себя?
Вот такие вопросы и такой анализ позволяют решить задачу оптимальных закупок, а значит, с другой стороны, оптимизировать показатели оборачиваемости ресторана. Помните, что «оптимальные» закупки никак не связаны со словом «минимальные», но они связаны с другим словом — «обоснованные». А слово «обоснованные» не может обойтись без математики и точных расчетов.
Управление рестораном нуждается в хороших показателях, которые, как панель приборов самолета, говорят пилоту о состоянии воздушного судна, скорости, погоде, высоте, запасах топлива. Расчет таких показателей, а главное — понимание их смысла и корректное использование могут помочь управляющему ресторана, как опытному пилоту, привести свой самолет к намеченной цели.
Оборачиваемость товара: что это такое, формулы, коэффициенты, расчёт и анализ
Одним из важнейших показателей эффективности работы в торговле является оборачиваемость товара, по специальной формуле несложно провести расчет и реализовывать самые выгодные позиции ассортимента. С помощью этого критерия предприниматели могут определить, насколько эффективно они вкладывают средства в товарные запасы. По длине цикла от закупки до продажи можно судить по деловой активности компании и о том, насколько грамотно используются денежные ресурсы, имеющиеся в распоряжении бизнеса.
Решения для бизнеса
Основные понятия
Складские запасы покрывают спрос и гарантируют предложение. Их размер и структура зависят от товарооборота конкретной фирмы. Чтобы пропорция между оборотом в торговле и складом оставалась идеальной, нужно анализировать скорость продаж и объем резерва, их соотношение. Отвечая на вопрос, что такое оборачиваемость товара, простыми словами, следует отметить, что это отношение, которое показывает, сколько раз за период будет продаваться закупка или какое количество дней уйдет, чтобы опустошить помещение склада. В расчетах учитываются средние величины.
Для получения максимально объективной картины не рекомендуется брать крупные поставки под заказ, потому что они искажают реальную ситуацию, не проходя этап хранения. Чтобы охарактеризовать остатки и приходы, в организациях розничной и оптовой торговли сводят торговый баланс. Он дает информацию о движении продукции, сколько и чего было закуплено и продано.
Чтобы определить, как считается оборачиваемость товара, потребуются три критерия:
Объем товарных запасов за период.
Расчетный срок. Его определяет владелец бизнеса исходя из целесообразности и специфики продукции. Например, по скоропортящимся изделиям берется неделя, а по строительству – от 6 месяцев.
Товарооборот (продажи) за то же время.
Чтобы получить объективную оценку, нужно учитывать следующие рекомендации:
Сравнение проводится по одинаковым группам ассортимента.
Показатель поможет оптимизировать деятельность только там, где есть склад.
Учитываются оприходованные позиции, имеющиеся в наличии.
Коэффициент считается в натуральном или денежном выражении, по закупочным ценам.
Полученные результаты наблюдаются и анализируются в динамике.
Если изделия реализуются медленно, то эффективность использования оборотных средств будет низкой, но если скорость слишком высокая, то потребитель может столкнуться с отсутствием на складе нужной позиции. Поэтому стремиться к абсолютному минимуму не стоит.
Под «оборачиваемостью» и ее коэффициентом понимают одно и то же. Оба понятия определяют, сколько раз остатки были в операционном цикле с заданным промежутком времени. Считать ее можно по отдельным позициям, группам, поставщикам, маркам, в рублях и килограммах за неделю или полгода.
Доходность бизнеса
Надо отметить, что деловую активность характеризует группа расчетов. Все они выражаются в разах и днях. Кроме скорости, движения запасов рассчитывают деловую активность:
кредиторской и дебиторской задолженности
Все эти коэффициенты очень важны для предпринимателей тем, что они:
Корректируют скорость оборота, влияют на затраты.
При коротком цикле увеличивают размер валового параметра за весь отчетный период.
Взаимосвязаны, поэтому ускорение на одном из этапов приводит к экономии времени и издержек на каждом уровне.
В конечном итоге рентабельность, прибыльность и финансовая привлекательность компании зависят от того, когда возвращаются вложенные средства и как быстро они приносят доход.
Актуальность для магазина
В цепочке участвуют позиции на полках продавца и на складе. Иногда в формулу оборота товара включают то, что уже оплачено, но не доставлено от поставщика. Анализируя полученные данные, можно предотвратить затоваривание торговых точек. Факторов, которые влияют на величину на практике, бывает гораздо больше, чем в теории. Самые значительные из них:
эффективность работы менеджера по снабжению;
скорость рабочего процесса склада;
оперативность доставки и выкладки продукции;
нормы запасов, установленные в организации.
Расчет упрощают специальные программы, которые предлагает компания «Клеверенс».
Зачем нужна формула
Без системного подхода и анализа результатов работы продуктивность деятельности снижается в разы. Применяя методику подсчета коэффициентов деловой активности, вы:
увидите необходимость стимула к увеличению продаж;
сведете к объективному минимуму объем склада;
откажетесь от работы с неликвидными позициями ассортимента.
Расчет показателей
Пример 1. По результатам инвентаризации в магазине продуктов на начало месяца товарный резерв составлял 250 000 р., на конец — 280 000 р. При этом выручка была 1 миллион рублей.
СЗср = 250+280/2 = 265 т.р.
ОБ = 1000 000/265 000 = 3,77 – число показывает, сколько продали товара за месяц.
Чтобы посчитать, за какой срок вы полностью реализуете остатки, воспользуйтесь одной из методик:
ОБ = СЗср * кол-во дней / ОП (ОБ = 265 000 х 30 / 1 000 000 = 7,95 (дней).
ОБ = Кол-во дней/ коэффициент (ОБ = 30/3,77 = 7,95 (дней).
Полученный результат говорит о том, что не пополняя товарную массу, организация проработает 8 дней, при этом полностью продаст свой складской ресурс.
Вместе с рассмотренным индексом применяют критерий уровня товарных запасов. Он показывает, сколько дней работы хватит, чтобы распродать одну нишу продукции.
Пример 2. По подсчетам на 30 июня осталось 150 пачек детского питания. За месяц его продано 350 штук.
150 х 30/350 = 12,8 (дней) – цифра говорит о том, что остатков хватит на 12 суток, а затем их надо пополнить.
Эффективность показателя для практического применения увеличивается, если его считать вместе с «уходимостью» – величиной, которая связана с продажами наименования с 1 кв.м торговой площади. Особенно важно ее учитывать при исключении той или иной строчки из номенклатуры магазина.
Решения для бизнеса
Коэффициент оборачиваемости товаров: расчет
В зарубежной практике он обозначается, как inventory turnover и показывает, сколько раз за период были распроданы и обновлены имеющиеся запасы. Кроме денежной и количественной характеристик деятельности, он указывает, насколько эффективно осуществляется управление в области снабжения, логистики и нормирования товарного резерва, определяет качественные характеристики менеджмента, выявляет складской неликвид.
Особенность его в том, что он помогает регулировать прибыль в каждом операционном цикле. Рассчитывается как отношение к среднему объему запасов:
выручки от продаж.
Первый способ применяется реже, потому что искажает результат в зависимости от принятой на предприятии учетной политики.
ОБ = ОП / СЗ, где ОБ – товарооборот, а ОП – объем продаж. СЗ – складские запасы, которые можно определить, используя среднеарифметическое значение по дням периода: СЗ = СЗ 1/2+ СЗ 2+ СЗ 3+…. СЗ N/2.
Как рассчитать оборачиваемость товара за месяц
Для осуществления тактического оперативного управления удобно сравнивать динамику ежемесячных подсчетов. Ее выводят двумя способами.
Пример 3. Бухгалтерские остатки на 1 число составили 150 000 рублей, на 30-е – 210 000 р., при этом месячный товарооборот был 750 000 р.
СЗ = 150 т.р. + 210 т.р. /2 = 180 т.р
К об = 750 т.р /180 = 4,17
ОБ дн = 180 х 30 дней / 750 = 7,2
ОБ дн = 30 дней/ 4,17 = 7,2
С программным обеспечением от «Клеверенс», вам не понадобится ничего считать самостоятельно. Главное, понимать экономический смысл этих категорий и их важность для выгодной торговли. Нужно заполнять данные, четко вносить приходы и отгрузки.
Как посчитать оборачиваемость товара в днях
Чтобы применение на практике было более удобным и максимально полезным, величина рассчитывается за определенное время. Так можно определить, на сколько дней работы хватит приобретенных позиций, когда нужно пополнить склад и как часто повторяется цикл «заказ/оплата/доставка/хранение/продажа».
Как посчитать коэффициент оборачиваемости товара на складе за месяц: его норма
Экономика – такая наука, что разобравшись с методикой получения данных, важно установить нормативы. Они нужны, чтобы понять, хороший результат вы получили или необходимо срочно принимать меры по изменению ситуации. Ведь найти «золотую середину» непросто. Владелец заинтересован в коротком цикле «товар/деньги», в отсутствии затоваривания, а покупатель при высокой скорости оборота может столкнуться с дефицитом, не успеть купить нужную продукцию.
Величины, которая была бы принята за идеальный эталон, не существует. Это связано с тем, что на показания влияет большое число субъективных и специфических факторов начиная от срока годности и заканчивая квалификацией снабженцев. Торговля ведется по-разному в крупных мегаполисах и удаленных деревнях. Анализируя полученную информацию, ориентироваться нужно не на стандарты, а на динамику, сравнивая при этом одни и те же группы ассортимента между собой.
Анализ оборачиваемости товаров
Кроме времени, которое уходит на один операционный цикл, аналитики всегда обращают внимание на прибыльность, поэтому продуктивно структурируют весь перечень продукции по степени важности для фирмы. Такая классификация дает возможность объективно оценить ассортимент по двум критериям: скорости оборота (А) и маржинальности (В).
Условно разделить продукцию можно по каждому направлению. По А:
Значимые, на долю которых приходится основной объем продаж и прибыли.
Проблемные. Специфика третьей категории в том, что сюда попадают не только «аутсайдеры», отказываться от них сразу нельзя. Скорее всего, здесь встречаются новинки, базовые модели, продающиеся по стоимости закупки, но привлекающие трафик покупателей.
Небольшие отклонения спроса в диапазоне до 25%.
Цель ранжирования – определить группу и подобрать индивидуальный подход к определению нормативов и остатков. Анализировать ее можно по двум признакам: динамика и сравнение. Исходя из этого, применяют следующие разновидности анализа:
Динамический – рассчитывается последовательно для равных периодов. Оценивается изменение полученного результата, принимаются соответствующие решения.
Сравнительный – применяется для рассмотрения аналогичных товарных категорий разных брендов, например, печенья или соков.
Что нам дает аналитика
Поверхностно относится к расчетам деловой активности нельзя. Их назначение не только в том, чтобы выделить группы, которые быстрее всех реализуются и возвращают деньги в оборот. С помощью этих коэффициентов менеджеры смогут:
подобрать оптимальный размер партии закупки;
составить график поставок по каждому наименованию;
систематизировать рабочий процесс склада.
Единственным условием является работа не со статичной информацией, а постоянное сравнение «было/стало» и ведение проверки по однотипным категориям номенклатуры. Например, если за год показатели снизились на 70%, это означает, что по наименованию вырос спрос и объемы закупок нужно увеличивать. А у партий с высокой скоростью оборота может быть занижена цена, а значит и рентабельность будет отставать. Это сигнал к пересмотру ценовой политики.
Практическое использование расчета
Коэффициент особенно существенен в сегменте B2B и крупных торговых сетей. Многие ритейлеры устанавливают нормы полного оборота, которые не должны превышать трех месяцев. Это связано с тем, что за этот срок:
товар становится узнаваемым;
качество соответствует ожиданиям покупателей;
концепция маркетинга разработана верно;
дебиторская и кредиторская задолженность не растут;
отсрочка платежа гасится вовремя, кредитная линия используется рационально.
Чтобы вычислять размер складских запасов, одного показателя оборачиваемости недостаточно. Для разработки концепции применяется анализ по двум критериям, о котором говорилось выше.
Тем не менее средний товарный остаток зависит от скорости оборота. Рассмотрим возможные комбинации:
Низкий Коб и значительный уровень товарно-материальных ценностей на складе с высокой долей вероятности говорит о затоваренности.
Быстрая оборачиваемость при маленьких остатках может постоянно приводить к дефициту той или иной позиции.
Низкий Коб и минимальные запасы могут свидетельствовать о стабильной торговле специфическим товаром, например, коллекционным чаем или вином.
Если скорость высокая и фирма может позволить себе вложить значительные средства в товарные остатки, спрос будет удовлетворяться без сложностей, а полки магазина не пустовать.
Математика запасов ресторана
Давно известно, что мы управляем только тем, что можем измерить или оценить. Именно поэтому в науке об управлении столько числовых показателей. Управление рестораном не является исключением. Давайте посмотрим, какие параметры деятельности можно измерить и чем это может помочь при оценке качества управления запасами ресторана.
Оборачиваемость запасов
Самой популярной характеристикой при оценке запасов является их оборачиваемость, которая определяется как скорость продажи всех запасов склада в днях. Но измерять этот параметр можно по-разному – в днях, в штуках, в рублях и в коэффициентах. Выбор формулы зависит от задачи и от того, что вы дальше планируете делать с полученными результатами. В самом простом случае считаем сумму средних товарных запасов за месяц в закупочных ценах и делим ее на среднюю сумму продаж за тот же месяц:
Таким образом мы получаем число, которое говорит нам о том, за сколько дней мы продаем все запасы ресторана или другими словами – как быстро к нам возвращаются вложенные в него средства.
Как получить значение средних товарных запасов за период? Складываем все ежедневные значения суммы склада за период и делим на количество дней в периоде. Со средними продажами аналогичная ситуация – выручка за период деленная на число дней в периоде.
Теперь давайте подумаем над результатом. О чем нам говорит полученное значение? Допустим, мы получили, что в нашем ресторане оборачиваемость составляет 24 дня. О чем это говорит? Это хорошо или плохо? Сама по себе эта цифра нам ничего не даст, потому что это та самая «средняя температура пациентов по больнице».
Анализ оборачиваемости
Нормальная оборачиваемость разных групп запасов ресторана разная. То, что будет нормой для круп, элитного алкоголя, муки или заморозки просто убьет быстро оборачиваемые мясо, рыбу, пиво и т.д. И дело даже не в сроках и условиях хранения, а еще и значимости той или иной группы для меню ресторана. Усреднение оборачиваемости по всем запасам делает бессмысленным полученное значение, поэтому считать оборачиваемость нужно по каждой категории отдельно, а в идеальном случае – по каждой товарной единице.
Вот пример анализа оборачиваемости бара ресторана по группе «Крепкий алкоголь»
Согласно итогам средняя оборачиваемость этой группы — 63,8 дней. Именно за столько дней мы продаем всю сумму этого склада. Обратите внимание, что в этой группе Водка Царская оборачивается за 8 дней, а Виски Макаллан за 527 дней и это нормальное явление – в баре есть популярные напитки и брендовые, привлекающие богатых ценителей. Но мы ведь это и так знали? Поэтому нам важно не само по себе значение оборачиваемости, а ее изменение. Уменьшение срока оборачиваемости – хорошо, увеличение – плохо. Если срок оборачиваемости сокращается, то это означает, что мы быстрее распродаем свои запасы, быстрее возвращаем замороженные в них средства в оборот. Если срок оборачиваемости увеличивается, то это свидетельствует или об излишних закупках, или о сокращении расхода данной позиции. И то, и другое требует дополнительного анализа.
Еще одной причиной увеличение срока оборачиваемости может стать банальное «зависание» позиции на остатках. В приведенной выше таблице видно, что Текила Ольмеко Бланко за выбранный нами период совсем не продавалась, в отличии от других позиций группы. При этом «завис» примерно 1 литр напитка или бутылка. Если период анализа достаточно большой и у вас нет сомнения в популярности этого напитка у посетителей, то причиной может стать ошибка в данных (текилы давно нет в наличии, а по данным системы они числится), воровство, бой или другая причина, приведшая к тому, что позиции просто нет в наличии. В любом случае эта ситуация требует управленческого решения.
Регулярно контролировать оборачиваемость по каждой позиции ресторана очень сложно. Именно поэтому и появляются такие «усредненные» показатели по группе или по складу. А уже по их поведению можно принимать решение о детальном анализе группы, чтобы выявить причины изменения среднего показателя. Не забывайте, что математика таких средних показателей может не изменится, если оборачиваемость одной позиции ухудшилась, а другой улучшилась. Плюс и минус в данном случае приведут к тому, что сумма не поменяется, в отличии от реальной ситуации. Поэтому при регулярном контроле за оборачиваемостью по группам нельзя забывать о периодической регулярной попозиционной проверке.
Выбор периода для анализа
Оборачиваемость — это показатель, который имеет смысл в оценке какого-то периода в работе ресторана. Это может быть неделя, месяц, квартал или даже год. Работа ресторана характеризуется пиковыми периодами спроса и затишьями и чем больший период мы берем для анализа оборачиваемости, тем сильнее нам удается «сгладить» эту нерегулярность. Но при этом, чем больший срок мы берем для анализа показателя, тем сложнее сделать какой-то вывод, полезный для оперативной работы. С высокой долей вероятности на ваши выводы повлияют те факторы, которые вы уже не сможете изменить. Если среднюю оборачиваемость второго квартала сильно испортили показатели апреля, то в июле уже поздно принимать какие-то решения по исправлению ситуации.
Выбор периода для оценки оборачиваемости зависит от цели. Для решения оперативных задач (замена поставщика или закупаемой позиции, условий хранения, кратковременной маркетинговой акции) нужно ориентироваться на короткие периоды – неделя, месяц, квартал. Для принятия стратегических решений (оценка качества работы управляющего, смена концепции заведения, радикальное изменение меню) уже будут необходим более длительные периоды – квартал, сезон, год. Иными словами, быстрые изменения с быстрыми результатами нужно контролировать на коротких периодах, длительные изменения с долгосрочными результатами – на длительных. Нельзя сменить управляющего и через две недели ждать от него стабильного положительного эффекта. И обратно – глупо оценивать результаты недельной промо-программы по результатам работы за полугодие.
Сравнивайте подобное с подобным
Изменение оборачиваемости — это всегда сравнение показателей друг с другом. Согласитесь, что глупо будет сравнивать по показателям последнюю неделю декабря с последней неделей января, на результатах очень сильно скажутся внешние факторы, на которые вы влияние не имеете и оценить их вклад не сможете. Но вот если сравнить декабрь этого года с декабрем прошлого, то уже можно будет сделать какие-то выводы.
Это же относится к сравнению оборачиваемости между разными группами товаров. А что можно сказать про сравнение оборачиваемости между разными ресторанами одной сети?
Оборачиваемость является комплексным показателем, на который влияет множество внешних и внутренних факторов. И если внутренние факторы еще можно как-то изменить, то на внешние факторы можно только реагировать, изменяя себя и свой ресторан.
Возвращаясь к разной оборачиваемости двух ресторанов одной сети – причиной этого может быть, как минимум, отличия в расположении, а как следствие и в аудитории заведений. Банальный пример – в деловом центре чаще обедают, предпочитая ланчи и супы, а в спальных районах ужинают и проводят выходные. Если сравнивать оборачиваемость этих заведений, то она не может быть одинаковой.
Применяя комплексные показатели для принятия решения постарайтесь заранее составить список факторов, которые влияют на выбранный критерий. Сравнивайте схожие по остальным параметрам периоды, объекты, группы. Помните, что чем больше неизвестных в уравнении, тем сложнее его решить математически.
Давайте посмотрим, какие факторы положительно влияют на оборачиваемость остатков ресторана и как их применять.
Оптимизация оборачиваемости: продажи
Эффективные запасы определяются равновесием закупок и продаж, приходов и расходов товара. Оптимизируя оборачиваемость нужно идти по этим двум процессам одновременно.
Обеспечить равномерный расход продукта со склада ресторана может правильный подход к работе с «сырьевой матрицей», которая определяет полный перечень всех значимых ингредиентов, используемых для приготовления блюд заведения. Очевидно, что если какая-то позиция используется только в одном блюде, то пока это блюдо не продается мы храним такой ингредиент себе в убыток. И обратная ситуация – если ингредиент входит одновременно в несколько блюд, то его расход становится равномерным и предсказуемым, вероятность покупки и использования позиции повышается, оборачиваемость позиции растет.
Представьте себе меню, в котором все блюда только из курицы. Это просто мечта закупщика! Хорошо хранится, доступна всегда, огромный выбор поставщиков. А теперь вместо роли закупщика представьте себя в роли гостя такого заведения, в котором можно купить только блюда из курицы. Как часто вы будете туда ходить?
Во всем нужен баланс. Для хорошей оборачиваемости позиции рекомендуется ее использование в 3-5 блюдах меню. При этом важно помнить о прибыльности и разнообразии меню, иначе такая оптимизация приведет к потере клиентской базы. Оптимизация меню ресторана и сырьевая матрица является самым эффективным способом повышения его оборачиваемости.
Оптимизация оборачиваемости: закупки
Принимая решение о размере товарного запаса ресторана нужно всегда помнить, что хранение продуктов тоже стоит денег и эти затраты можно разделить на несколько групп:
1. Капитальные затраты
В чистом виде такие затраты связаны со стоимостью привлечения денежных средств на закупку запасов. Эти деньги на время выходят из оборота и несут с собой риски, связанные с их невозвратом. Если владелец ресторана взял кредит, то стоимость привлечения денежных средств равна тому проценту, который возьмет с владельца кредитная организация. Если владелец вложил в запасы собственные средства, то за стоимость капитала принято брать альтернативные варианты его использования, а именно ту прибыль, которую бы получил владелец, если бы вложил такую же сумму, например, в банк. Привлекли деньги владельца на месяц? Верните с процентами, не меньшими чем ему бы предложил банк. Иначе вы отработали в убыток.
Такая формула позволяет быстро считать капитальные затраты на отвлеченные в запасы денежные средства.
2. Затраты, связанные с хранением
Сам процесс хранения всегда связан с затратами – электричество, охрана, аренда помещения под кладовую, работа кладовщика. Все эти затраты нужно учитывать при принятии решения вида «закупать/не закупать». Парадокс, но чаще «ничего не делать» обходиться дешевле, чем «купить картошку на месяц вперед».
3. Затраты, связанные с рисками
При хранении любой продукт теряет свои свойства. Выветривается, покрывается плесенью, теряет товарный вид, прокисает и т.д. Эти затраты связывают с таким понятием, как «естественная убыль хранения». По каждому продукту существуют усредненные показатели такой естественной убыли, давно посчитанные и внесенные в толстые справочники. С точки зрения финансов, купив сегодня запасов на тысячу рублей вы через неделю получите гарантированно меньше денег в сумме таких запасов.
Другие риски связаны с человеческим или технологическими факторами. Стекло бьется, холодильники ломаются, продукты со склада исчезают в неизвестном направлении. Нельзя точно заранее предсказать, что случится с вашими запасами за месяц, но можно точно сказать, что какой-то инцидент точно произойдет. Принимая решение о закупке товара вы должны вычитать затраты, связанные с рисками из той доли прибыли, которую хотите получить от их реализации.
Понимать финансовую сторону хранения того или иного количества продуктов на вашем складе необходимо для того, чтобы принимать взвешенное решение о сумме запасов. Полученная прибыль от реализации блюд из этих продуктов покроет затраты на запасы? Или наоборот – убыток от их отсутствия на складе больше, чем недополученная прибыль? Закупать товар два раза в неделю, но меньшими партиями дороже, чем один раз, а потом хранить товарный запас у себя?
Вот такие вопросы и такой анализ позволяет решить задачу оптимальных закупок, а значит со второй стороны оптимизировать показатели оборачиваемости ресторана. Помните, что «оптимальные» закупки никак не связаны со словом «минимальные», но они связаны с другим словом — «обоснованные». А слово «обоснованные» не может обойтись без математики и расчетов.
Управление рестораном нуждается в хороших показателях, которые как панель приборов самолета говорят пилоту о состоянии воздушного судна, скорости, погоде, высоте, запасам топлива. Расчет таких показателей, а главное понимание их смысла и корректное их использование, могут помочь управляющему ресторана, как опытному пилоту, привести свой самолет к намеченной цели.
Оборачиваемость запасов
Оборачиваемость запасов (inventory turnover) — показатель обновляемости запасов сырья, материалов и готовой продукции в течение расчетного периода.
Применительно к готовой продукции на складе, оборачиваемость товарных запасов показывает скорость, с которой товарные запасы производятся и отпускаются со склада. Оборачиваемость товарных запасов — показатель, характеризующий эффективность взаимодействия службы закупок и службы продаж.
Низкая оборачиваемость запасов является плохим показателем финансово-хозяйственной деятельности компании, указывающая на избыточность запасов и (или) плохие продажи. Напротив, высокая оборачиваемость складских запасов характеризует подвижность средств компании: чем быстрее обновляются запасы, тем быстрее оборачиваются денежные средства, вложенные в запасы, возвращаются в форме выручки от реализации готовой продукции, чем выше оборачиваемость — тем лучше для компании. Малые же запасы заставляют компанию балансировать на грани дефицита, что неизбежно приводит к потере покупателей и неоправданно высоким расходам на оперативное пополнение запасов: компания вынуждена завозить товары достаточно.
Таким образом оптимальность запасов является обязательным для хозяйственной деятельности компании, а оборачиваемость запасов — показатель, который необходимо постоянно мониторить.
Для контроля оборачиваемости запасов необходимо оперировать тремя показателями:
- средний товарный запас за период, то есть сколько у нас товаров лежит на складе, например, за месяц;
- период (месяц, год, неделя — для скоропортящихся товаров);
- товарооборот за данный период (в ценах складского учета).
Средний товарный запас за период — среднее значение запасов за период (среднегодовое, среднемесячного), определяется как сумма на начало и на конец периода, деленная пополам, хотя возможно и более детальное рассмотрение их изменений в течение периода, например, в отношении месяца:
ТЗср — средние запасы за период
Тp1 — ТpN — запасы на определенную дату (к примеру: 1 число, 10 число месяца и т.д.);
N — количество точек съема складских запасов (количество дат в периоде).
Обращаю внимание, что в этом случае, при расчете среднего товарного запаса используется формула среднего хронологического, а не среднего арифрметимческого.
Когда говорят об оборачиваемости запасов, могут подразумевать следующие показателя оборачиваемости запасов:
- коэффициент оборачиваемости запасов;
- оборачиваемость запасов в днях;
- оборачиваемость запасов в разах;
Коэффициент оборачиваемости запасов (inventory turnover ratio) — финансовый показатель «западной» учетной системы, рассчитываемый как отношение себестоимости проданных товаров к средней величине запасов за период. Оборачиваемость запасов рассчитывается как отношение себестоимости реализованной продукции или расхода запасов за период к среднему за период объему запасов на складе;
IT = себестоимости проданных товаров / Средние запасы;
Оборачиваемость запасов в днях показывает, сколько дней нужно для продажи среднего складского запаса. Она вычисляется по формуле:
Об дн = Средний товарный запас * кол-во дней / Товарооборот за этот период
Оборачиваемость в разах говорит, сколько раз за период товар «обернулся», продался и запас вновь пополнился на складе. Вычисляется по формулам:
Об раз = Себестоимости проданных товаров / Средний товарный запас за период
Обращаю внимание: в различных источниках можно встретить вместо себестоимости товаров, такие показатели, как: выручка, товарооборот за период и проч. Стоит понимать, что когда речь ведется об оборачиваемости готовой продукции на складе, то при расчете необходимо принимать то, что товар необходимо учитывать в складских ценах (ценах складского учета), а не в продажных ценах (по средне-взвешенной продаж, или по прайсовым ценам).
