Показатели ресторана – оценка результативности работы бизнеса
Ресторанный бизнес отличается стремительным развитием, постоянно открываются и закрываются новые заведения, а сам рынок общественного питания по-прежнему остается далеким от насыщения. Больше половины новых проектов закрываются уже в первый год своего существования, разобраться в причинах такой тенденции можно детально изучив показатели деятельности ресторанов. Сервис Финоко адаптировал международный стандарт управленческой отчётности в ресторанном бизнесе USAR и предоставляет простой и удобный способ автоматизации расчета всех основных показателей ресторана.
Для чего необходимо оценивать эффективность работы?
Любое заведение общественного питания представляет собой живой организм. В нем существует потребность постоянного наблюдения за новыми тенденциями, изменениями и возможностями, точно анализируя происходящие ситуации. Постоянный мониторинг эффективности деятельности, поможет отслеживать положительные или отрицательные явления в его работе. Своевременно предпринятые необходимые меры для безопасности предприятия, обеспечат защиту от банкротства. Показатели ресторана определяют по ключевым направлениям: специализация работы, администрирование и выбор класса места общественного питания.
Анализ факторов, формирующих доход заведения
В условиях современности, подход к управлению должен быть не только грамотным, но и стратегическим. Доход зависит от выстроенной схемы работы и от рынка сбыта, конкурентов. Не стоит исключать способность приспособления к внешним условиям.
Расходы места общественного питания не маленькие. Начиная от аренды зала, заканчивая маркетинговыми акциями. Но без расходов не бывает прибыли. Чтобы провести анализ доходности заведения, необходимо учитывать такие метрики, как:
общее количество мест для посетителей
От общего количества мест для посетителей напрямую зависит производственная загруженность заведения. Далее определяется загруженность столов на определенный промежуток времени и продолжительность приема пищи.
число оборотов одного места в течение рабочего дня
При формировании бизнес-плана для заведения любого вида, большое значение уделяется аудитории. Оборот одного места в течение рабочего дня дает понимание детального изучения ваших клиентов. Планируете открытие ресторана? Всегда рассчитывайте данный показатель. Такой расчет поможет правильно спланировать посадочные места. Продумать зонирование в зале и понять, как упорядочить рабочие моменты. Все это необходимо для выполнения плана финансового характера. При подробном составлении бизнес-плана, это поможет хорошему продвижению.
среднее пребывание посетителя в месте общественного питания
К сожалению не все рестораторы уделяют внимание такому показателю. Хотя от него тоже зависит многое. Во время жесткой конкуренции, коэффициент удовлетворенности посетителя, напрямую зависит, от среднего пребывания гостя в заведении. Клиент сидит долго и заказывает блюда? Гость доволен. Здесь же прикрепляются другие измерители: обслуживание персонала, его отношение и др.
чек на одного гостя (усредненное количество затраченных средств)
Как только мы получаем данные по показателю, мы сразу можем себе ответить на ряд вопросов. Почему заказывают мало? Или наоборот, что пользуется наибольшим спросом? Какие действия необходимо предпринять, чтобы сумма чека увеличилась? По каким критериям идет сбой, который приводит не к ожидаемому результату? И таких ответов будет найдено достаточное количество.
Так как обычный день работы ресторана может существенно отличаться от выходных и праздничных дней, подсчеты показателей целесообразно делать за большую единицу времени (месяц, квартал).
Анализ затрат ресторана
При формировании расходной статьи бюджета, необходимо учитывать его класс (люкс, высший, первый), потребность в будущих инвестициях и оплаты текущих долгов (займы на развитие бизнеса, арендная плата, зарплата сотрудникам). Условно все затраты можно разделить на операционные (текущие) и инвестиционные вложения. В анализе затрат следует учитывать не только класс заведения, но и его месторасположение (отражается на аренде) и техническое оснащение места общественного питания. Показатель эффективности работы рассчитывается на фиксированное время (год, квартал). В расчетах следует учитывать такие показатели:
Местоположение заведения играет большую роль для успеха. К примеру, Вы открываете место общественного питания в спальном районе, где проходимость минимальная и делаете его класса люкс. Стоит сразу понимать, что Вам предстоит огромная работа по привлечению клиентов. Любое упущение и ожидаемый приток гостей не будет получен. Относитесь к выбору ответственно. Для расчета затрат по местоположению учитывается: общая и полезная площадь учреждения и прилегающей к ней территории (арендная плата за здание и землю, стоимость оформления разрешений, инженерных и строительных работ).
От работы персонала также напрямую зависит Ваша выручка. Не только кухня является визитной карточкой заведения, но и обслуживание. Как встретят гостя? Какое отношение к нему будет? Как быстро будут удовлетворены его потребности? В ресторанном бизнесе нет моментов, которые можно упустить. Все нами перечисленное имеет огромное значение в успехе. Мотивационная система, обучение и прочие программы Вам необходимы для работы с персоналом. При конечном анализе, стоит учесть: общее количество работников согласно штатному расписанию, расходы на оплату сотрудникам, задействованных для непосредственного обслуживания гостей (повара, бармены, официанты, уборщики);
Для ресторатора на разных этапах встает вопрос о техническом оснащении. В момент организации бизнеса, его нужно решать обязательно. И в процессе работы может что-то выйти из строя. Конечно, всегда хочется сэкономить деньги. Но в сфере обслуживания этого делать нельзя. Это касается, как кухни, так и персонала и технического оснащения в целом. Для анализа, стоит обратить внимание на расходы, подразумевающие обустройства помещения (кухня, залы, бар, административные комнаты). Данную категорию входит производственное оборудование (печи, вытяжки), программное обеспечение, мебель для залов и прочее.
Показатель ресторана, подразумевающий разницу между доходом и расходом за одну единицу времени (квартал, год) называется маржинальным доходом. На данный показатель оказывает прямое влияние класс выбранного заведения.
Специализация учреждения
Вторым направлением стратегического выбора в определении эффективности показателей работы заведения, является его специализация. Специализация места общественного питания может быть разной. Это может быть заведение быстрого питания, тематическое, ресторан высокой, или авторской кухни и др. Бывает так, что направления между собой могут пересекаться. Какой ресторан будет, напрямую зависит от ресторатора.
Здесь в разделе затрат необходимо уделить внимание учету дизайнерских и отделочных работ в помещениях, мебель для зала, фирменную одежду для персонала, посуду и столовые приборы, оснащение бара. Все указанные показатели рассчитываются как инвестиционные затраты и зависят от выбора специализации учреждения.
Следующим направлением стратегического выбора станет меню ресторана. Меню – это визитная карточка ресторана. Ведь это не просто список того, что может предложить шеф-повар. Задача меню – заинтересовать гостя, чтобы он сделал хороший заказ. На меню всегда стоит уделять отдельное внимание и заниматься вопросами его составления практически в первую очередь.
Правильнее всего, начинать формирование меню даже до того, как Вы продумали дизайн своего ресторана. Исходя из блюд, указанных в меню определяется дизайн заведения в целом. Даже форму персонала можно продумать, на основании блюд в меню. Оно должно быть удобно для использования не только гостями, но и официантами. Быстро предложили, или нашли нужный пункт, приняли заказ и передали на кухню для исполнения. Это идеально для списка блюд.
При анализе и контроле показателей, связанных с меню, берутся во внимание: затраты на закупку продуктов питания учитываются как текущие и напрямую зависят от разнообразия предлагаемых в ресторане блюд и напитков.
Администрирование
В сфере обслуживания, без персонала не обойтись. Важен каждый сотрудник и грамотный управляющий, который будет контролировать процесс. Еще одна статья стратегических расходов – это как раз управление и администрирование в ресторане. Помимо управления персоналом, сюда входят также расходы на:
маркетинговые и рекламные акции
Затраты на рекламу и акции, могут быть не малыми. Но лучше хорошо вложиться, чем немного и зря. «Вкусные» фотографии, специальные предложения, вечеринки, границ в фантазии здесь просто нет. Благодаря показателям ресторана, по данной группе, можно отследить, эффективная ли выбранная Вами программа? Если отдачи нет, то стоит скорректировать, или заменить вовсе.
Они могут изменяться каждый месяц. Все зависит от загруженности заведения.
После вычета всех категорий расходов, определяется показатель эффективности работы ресторана, до момента налогообложения с оставшейся прибыли.
KPI ресторана в экономическом направлении
Какими могут быть экономические показатели деятельности ресторана? Конечно, это прибыль и расходы в целом по заведению. Выручка – это главная цель ведения любого бизнеса и ресторан не исключение. На практике, рестораторы в 80% случаев, оценивают полученную прибыль по тому, что осталось в кассе. Это совершенно неверный подход. Если не проводить анализ всех показателей ресторана, общей картины не понять. Забрали прибыль из кассы и думаете, это правильно? Вы уже можете начинать думать, что делать с закрытым рестораном.
Бывают и такие ситуации, что как только управленец видит, что прибыль с «минусом», пора что-то делать. Но ведь, когда это возникло, уже поздно что-то менять. Не лучше ли делать все своевременно? Здесь важно получить KPI ресторана по всем подразделениям. Расходы учитывать надо все, без исключения. Это касается, как основных, так вспомогательных, так и административных. Почему мы подчеркиваем, что необходимо учитывать все? Потому что, на Ваш взгляд мелкие неприметные расходы, могут лишить Вас большого процента прибыли.
Такие KPI ресторана, как прибыль и затраты, необходимо сравнивать за разные периоды времени. Стоит брать в учет все продажи по направлениям. Приведем пример: у Вас новый повар и показатель ресторана по соотношению «кухня», изменился в худшую сторону. Давайте разберемся, почему выручка по кухне снизились? Воровство, или гости не хотят есть еду, приготовленную этим поваром. А ведь это значит, что к Вам они больше не вернутся. Так зачем ждать, когда управленческое решение принять уже можно сейчас, на основании показателей ресторана.
Конкуренция в ресторанном бизнесе высока. Но ведь хочется заниматься любимым делом и держаться на плаву. KPI показатели ресторана Вам помогут в этом.
Как правильно оценивать KPI показатели ресторана?
К сожалению, очень многие рестораторы, оценивая работу, основываются на простую интуицию. Но какой будет результат? Никакого. Показатели ресторана, вот грамотная оценка заведения.
Все, что происходит в ресторане, имеет свою оценку, а именно показатели. Если мы не можем что-то оценить, значит, мы не сможем правильно принять решение в той, или иной ситуации. Автоматизированная система, которая предоставит актуальные, правильные данные, расскажет обо всех делах, происходящих в ресторане. При том, оценивать можно не только в режиме настоящего времени, но и за предыдущие и будущие периоды. Увидели оценку? Приняли меры и успешно работаете дальше. Показатели ресторана дают объективную оценку всей деятельности. В любой момент Вы получите результат.
Показатели ресторана предоставляют возможность не только понять причину плохой работы заведения. Также, дадут ответ, в каком направлении скрыт успех. Преимущество показателей ресторана в том, что Вы сразу же поймете, какое управленческое решение было правильным. Что было неверным и стоит поработать над этим. «Сезонность» в ресторанной деятельности никто не отменял. Даже в самой плохой ситуации, Вы посмотрев на показатели ресторана, можете выявить, в каком направлении идет большой доход. Отсюда следует, что необходимо работать в данном направлении. К примеру, вырос доход по среднему чеку на одного клиента, в период с 12.00-14.00. Взгляд руководителя не даст Вам столько ответов на вопросы, как показатели ресторана.
К кому обратиться за помощью?
В обычном методе оценивания (подсчета эффективности работы) имеется ряд существенных недостатков в сравнении с предложенной выше методикой. Все показатели позволяют в полном объеме отразить данные о Вашей работе. Эффективно ли Вы ведете бизнес? Хорошо ли управляете рестораном? Какие плюсы и минусы в направлениях. Исходя из этого, легко можно принять грамотное управленческое решение. Приступая к оценке, с помощью показателей, лучше обратиться к специалистам.
Сервис ФИНОКО, разработал готовую модель «Управленческий учет ресторана». Вам не нужно продумывать самостоятельно все показатели учета и бояться, что-то упустить. ФИНОКО все сделал за Вас. Полный набор метрик, позволит отследить всю динамику и вовремя оповестит, если что-то пошло не так.
Хотите подробно уделить внимание финансовой составляющей? И рассчитать показатели финансового анализа? То на основе данных бухгалтерской отчетности в сервисе ФИНОКО, Вы это можете сделать БЕСПЛАТНО.
Конкуренция в ресторанном бизнесе очень велика, это очевидно. Но при правильном управленческом подходе, Вы достигните успеха. Процесс управления рестораном необходимо начинать с первого дня открытия заведения. Согласитесь, находится круглосуточно, во всех подразделениях сразу, для отслеживания работы просто невозможно. Тем более, это надо делать без выходных. Не стоит придумывать что-то новое и экономить на будущем ресторана. Автоматизированные программы от сервиса ФИНОКО, обеспечивают Вам получение информации, независимо от места, где Вы расположились. Даже с помощью мобильного телефона, можно управлять всеми подразделениями, даже не находясь на его территории.
Отчет по практике: Анализ финансовых результатов торгово-производственной деятельности ресторана Иль Патио
Название: Анализ финансовых результатов торгово-производственной деятельности ресторана Иль Патио Раздел: Рефераты по экономике Тип: отчет по практике Добавлен 00:40:53 25 апреля 2011 Похожие работы Просмотров: 3966 Комментариев: 15 Оценило: 3 человек Средний балл: 4 Оценка: неизвестно Скачать
2.1 Анализ товарооборота и запасов сырья и товаров
2.2 Анализ показателей по труду и заработной плате
2.3 Анализ финансовых результатов торгово-производственной деятельности ресторана «Иль Патио»
2.4. Анализ финансового состояния ресторана «Иль Патио»
2.5Оценка перспектив дальнейшего развития ресторана «Иль Патио»
2.6 Прогнозирование основных показателей хозяйственной деятельности
Список использованных источников
1. ЭКОНОМИКО-ОРГАНИЗАЦИОННАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РЕСТОРАНА «ИЛЬ ПАТИО» ООО «БЕЛРОСИНТЕР»
ИООО «БелРосИнтер» с 1994 года работает в сфере общественного питания Республики Беларусь и в настоящее время является владельцем пяти ресторанов, расположенных в центре города: гриль-бара «Печки-Лавочки» и ресторана «Иль Патио» (пр. Независимости, 22), ресторанного комплекса и кофейни, расположенных по адресу ул. Немига, 36, а также ресторана «Планета Суши» (пр. Независимости, 18).
За время работы рестораны ИООО «БелРосИнтер» зарекомендовали себя как предприятия отличного сервиса и качественного питания. На многих конкурсах, проходящих в г. Минске, работники ИООО «БелРосИнтер» занимали призовые места. Рестораны ИООО «БелРосИнтер» становились лучшими в номинациях «Ресторан года». ИООО «БелРосИнтер» активно участвует в организации обслуживания семинаров руководящих работников республиканских и местных органов власти. На проходящих в г. Минске матчах Мировой группы Кубка Дэвиса ИООО «БелРосИнтер» организовывало питание VIP-гостей. Предприятие активно участвует в оказании спонсорской помощи. За время своей работы рестораны стали любимым местом для проведения досуга и ведения переговоров не только жителей г. Минска, но и многих иностранных граждан, известных артистов и музыкантов, и всегда получали только хорошие отзывы, благодарности.
Основными конкурентами ИООО «БелРосИнтер» являются: ООО «Тифани» (Гурман, Макси Бис, Театро, Планета Пиццы, У Ратуши), ИП «Кравира» (Zio Pepe, Салодки Фальварак, Раковский Бровар), «Поль и К» (Агат, Территория, Эль Помидоро, Семь комнат), ИП «Рестораны McDonalds», ОАО «Профитмаркетсистемс» (Безе, Салон, Кубик, Пан Хмелю, Малибу, Фрески, Бригантина, Ренессанс).
Ресторан «Иль Патио» хорошо известен минчанам и гостям столицы, подлинным ценителям приветливого обслуживания и непередаваемой атмосферы уюта и доброжелательности созданной в его стенах радушным персоналом. Особенности обслуживания: еда на вынос, зал для некурящих, летние столики.
Меню ресторана включает в себя блюда итальянской кухни. Особенности меню: карта вин, кофейная карта, пицца, разливное пиво, свежая выпечка, чайная карта.
Адрес: г. Минск, пр. Независимости, 22.
Время работы ресторана: с 12.00 до 24.00 без перерыва на обед, ежедневно. Обеденное время: с 12.00 до 16.00.
К оплате принимаются карточки Maestro, Master Card, VISA, Visa Electron.
Организационные возможности — банкетное обслуживание.
Общее количество посадочных мест — 140, количество залов — 4.
Ресторан «Иль Патио» имеет первую наценочную категорию.
Средняя стоимость счета: 10 — 20 у.е.
Одним из недостатков является отсутствие парковки.
Учредительные документы: Устав, Свидетельство о государственной регистрации, лицензия.
Организационная структура ресторана «Иль Патио» представлена в приложении А.
Во главе ресторана «Иль Патио» стоит директор, который управляет работой ресторана:
1) контролирует процесс обслуживания посетителей;
2) управляет работой сотрудников (в том числе своих заместителей), устанавливает приоритеты в работе и осуществляет действия, способствующие поддержанию основного принципа: ориентация на интересы посетителя;
3) выявляет и исправляет случаи несоблюдения или несоответствия стандартов работы прежде, чем они повлияют на впечатления посетителей;
4) контролирует и поддерживает качество работы в соответствии с соблюдением технологических норм, правил заказа, получения, хранения, приготовления продуктов, полуфабрикатов и быстрой реализации готовых блюд.
Заведующий производством (шеф-повар) осуществляет руководство производственно-хозяйственной деятельностью ресторана. Направляет деятельность трудового коллектива (кухни) на обеспечение ритмичного выпуска продукции собственного производства требуемого ассортимента и качества в соответствии с производственными планами.
Так как компания «БелРосИнтер» активно развивается (открываются новые рестораны), чётко планируется кадровый резерв, с переходом на новые условия хозяйствования компания «растит» своих сотрудников. Из рядовых сотрудников выбираются кандидаты на должности директора, заместителя, шеф-повара и т.д. Создан свой учебный центр, который занимается обучением персонала.
Всё, что выполняет директор ресторана, его заместители, рядовые сотрудники существует для достижения одной цели — сделать всё возможное для того, чтобы гость, однажды посетивший ресторан, захотел вернуться снова.
Трудовые отношения в ресторане «Иль Патио» регулируются коллективным договором. В нем предусмотрена повременно-премиальная форма оплаты труда для руководителей, а для работников ресторана предусмотрена сдельно-премиальная. Оплата труда работников производится с нормами, предусмотренными трудовым законодательством и коллективным договором.
В ресторане «Иль Патио» руководство разработало мотивационную систему грейдирования: ежемесячно каждый рядовой сотрудник оценивается по определённым критериям. Данные заносятся в личный бланк развития. Если сотрудник соответствует ожиданиям компании, ему присваивается грейд, который на одну ступень выше предыдущего. Если сотрудник превышает ожидания компании, его грейд увеличивается на две ступени выше. Каждой шкале грейдов соответствует определённый уровень заработной платы: чем выше грейд — тем выше заработная плата сотрудника.
Вся торгово-хозяйственная деятельность ресторана «Иль Патио» анализируется через финансово-экономические показатели (приложение Б)
Основные финансовые показатели хозяйственной деятельности ресторана «Иль Патио» представлены в таблице 1.
Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности ресторана «Иль Патио» за 2005-2006 гг.
в действующих ценах
в сопоставимых ценах
в действующих ценах
в сопоставимых ценах
Количество посадочных мест
Товарооборот на 1 посадочное место
в действующих ценах
в сопоставимых ценах
Оборот по продукции собственного производства
Окончание таблицы 1.
в действующих ценах
в сопоставимых ценах
Доля оборота продукции собственного производства
Товарооборот по покупным товарам
в действующих ценах
в сопоставимых ценах
Товарооборот без НДС и сборов
Доход от реализации
Уровень доходов от реализации
Отчисления от дохода от реализации
Уровень отчислений от доходов от реализации в % к товарообороту
Доход от реализации без налогов и отчислений
Уровень дохода от реализации-нетто
Расходы на реализацию продукции
Уровень расходов на реализацию продукции
Прибыль от реализации
Сальдо доходов и расходов по внереализационным операциям
Сальдо доходов и расходов по операционным операциям
Прибыль отчетного периода
Прибыль отчетного периода в % к товарообороту
Средняя выработка на 1 работника
в действующих ценах
в сопоставимых ценах
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Фактический товарооборот ресторана «Иль Патио» за 2005 год составил 1212 млн. руб., фактический товарооборот за 2006 год — 1513 млн. руб. Темп роста товарооборота в действующих ценах составил 124,8 %. В сопоставимых ценах к 2005 году товарооборот составил 1427,4 млн. руб. Темп роста в сопоставимых ценах составил 117,8 %. Это произошло за счет использования разумной ценовой политики, увеличения числа посетителей. Доля собственной продукции в товарообороте в отчетном периоде составила 53,6 %. По сравнению с прошлым годом доля реализации продукции собственного производства имеет тенденцию снижения. Она уменьшилась на 9,5 %-ых пункта. Темп роста товарооборота по покупным товарам составил 157 %.
По сравнению с прошлым годом в действующих ценах наблюдается рост розничного товарооборота на 24,7 %, в том числе по реализации собственной продукции — на 5,6 %, по покупным товарам — на 57 %, то есть наиболее быстрые темпы роста отмечены по продаже покупных товаров. Розничный товарооборот в сопоставимых ценах по покупным товарам увеличился на 48,2 %, а по собственной продукции уменьшился на 0,4 %. Это обусловило повышение доли реализации покупных товаров по сравнению с прошлым периодом на 9,6 % и соответственно снижение доли розничной реализации продукции собственного производства.
На развитие товарооборота большое влияние оказало повышение розничных цен на товары и сырье. Фактический розничный товарооборот за 2006 год в сопоставимых ценах составил 1415,1 млн. руб. Следовательно, за счет ценового фактора розничный товарооборот организации в динамике увеличился на 84,9 млн. руб. (1500 — 1415,1). Темп роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах к прошлому периоду составил 117,6 %. Физический объем товарооборота в динамике увеличился на 212,1 млн. руб.
Доход от реализации ресторана «Иль Патио» увеличился на 112 млн. руб. или на 16 % по сравнению с 2005 г. Уровень дохода от реализации снизился на 4,85 % к обороту. В динамике на сумму дохода от реализации повлияли увеличение объема товарооборота и рост уровня реализованных торговых надбавок (в % к обороту).
Расходы на реализацию продукции ресторана «Иль Патио» увеличились на 63 млн. руб. и составили за 2006 год 599 млн. руб. Темп прироста товарооборота без НДС составил 24,8 %, а сумма расходов на производство и реализацию продукции возросла на 11,8 %, что и обусловило уменьшение их уровня на 5,54 % к обороту. Темп уменьшения расходов на производство и реализацию продукции составил 10,5 % (5,54 / 53,0 Ч 100). Такая ситуация свидетельствует о повышении эффективности использования текущих затрат. В результате уменьшения уровня расходов на производство и реализацию продукции сумма относительной экономии составила 69,9 млн. руб. (-5,54 Ч 1262 / 100).
Прибыль от реализации ресторана «Иль Патио» в отчетном периоде по сравнению с прошлым годом увеличилась на 52 млн. руб. За 2006 год была получен прибыль от реализации продукции собственного производства и покупных товаров в размере 188 млн. руб. Убыток от внереализационных операций в динамике снизился на 1 млн. руб., прибыль от операционных операций уменьшилась на 6 млн. руб. Прибыль отчетного периода возросла со 140 до 187 млн. руб., или на 33,6 %. Уровень рентабельности увеличился до 14,9 % к товарообороту. Прибыль, остающаяся в распоряжении организации, увеличилась на 32,4 % и за 2006 год составила 131,1 млн. руб. или 10,39 % к обороту.
2. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ПРАКТИКА
2.1. Анализ товарооборота и запасов сырья и товаров
Динамика выпуска продукции собственного производства ресторана «Иль Патио» за 2005-2006 гг. приведена в таблице 2.
Оценка динамики выпуска продукции собственного производства ресторана «Иль Патио» за 2005-2006 гг., млн. руб.
Какие отчеты и как смотреть собственнику ресторана для принятия управленческих решений
Правильно разработанный и внедренный финансовый учет на любом предприятии, в том числе и в ресторанном бизнесе – это ключ к успеху
Управление расходами ресторана: как правильно учитывать и на что стоит обратить внимание
Как экономить благодаря правильному контролю над финансами ресторана
Автоматизация управленческого учета в сети ресторанов
Правильно разработанный и внедренный финансовый учет на любом предприятии, в том числе и в ресторанном бизнесе — это ключ к успеху. К сожалению, большинство владельцев и управляющих ресторанами не обладают нужными знаниями в финансовом менеджменте. В отличие от крупных сетей, владельцы независимых ресторанов не могут позволить себе держать в штате профессионального финансиста. Поэтому разбираться в финансах собственникам зачастую приходится самостоятельно. А так как в течение дня они постоянно перескакивают с одного неотложного дела на другое, до анализа и управления финансами у них руки, как правило, не доходят. Для этого и существует управленческий учет: посмотрев отчеты которого, можно принять верное управленческое решение, выбрать курс и понимать состояние бизнеса в целом.
Но не все собственники смотрят отчетность, а которые смотрят — внимательно проверяют далеко не все данные в отчетах. Давайте разберемся, какие же отчеты смотрят собственники:
Собственников, которые не глубоко погружены в процесс управления рестораном, как правило интересует только один главный показатель: какова прибыль. Все. Больше ничего.
Собственники, более погруженные в управление бизнесом, начинают смотреть еще ОПУ и рентабельность. Для таких собственников мы настоятельно рекомендуем раз квартал смотреть еще и ДДС косвенным методом. Это позволит более детально оценить сильные и слабые стороны, понять какие трат можно избежать и где больше заработать.
Есть вид супер-собственников: которые регулярно смотрят все три основных управленческих отчета: на регулярной основе ОПУ и ДДС, раз в полгода или год — управленческий баланс. Такие собственники, как правило, разрабатывают под себя еще различные аналитики: по периодам, ЦФО, залам и другие. Им действительно интересно знать, что происходит в ресторане, как можно избежать ошибок и где можно заработать больше.
ЦЕЛИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
Фактически — управленческий учет — это термометр бизнеса. Но в какие моменты его принято применять? По своей сути, задачи просты:
1. ПЛАНИРОВАНИЕ
Начнем с основополагающей — с планирования. Любая деятельность в области управления экономикой предприятия, как известно, начинается именно с этой процедуры. Планирование включает в себя разработку планов работы ресторана и его административных единиц, каждого его структурного подразделения и доведение этих планов до всех членов коллектива. Планы разрабатываются на основе прогнозирования, учитывая опыт прошлых периодов. Функция планирования является основной в управлении, поскольку реализация всех остальных функций подчинена задачам достижения результатов, определяемых планом.
Виды финансового планирования в ресторане или ресторанном холдинге:
Перспективное (на 3-5 лет) и текущее (на 1 год);
Текущее финансовое планирование — составная часть менеджмента ресторана (недельное, месячное, квартальное, годовое).
Основные цели и задачи, решаемые при текущем финансовом планировании:
Рациональное использование прибыли, развитие производства, модернизация оборудования и др.
Оптимизация и минимизация накладных расходов. Правильное планирование позволяет не «латать дыры», а работать без сбоев
Рациональное использование трудовых ресурсов (графики отпусков и привлечение сезонных работников).
Оптимальный выбор периодов для косметических ремонтов, переналадки оборудования и др., чтобы не пришлось говорить: «Хотели, как лучше, а получилось как всегда»
Поиск дополнительных источников дохода, особенно в периоды ослабления торговли, для загрузки производственных мощностей и ликвидации простоев персонала
Выделение рекламного бюджета и планирование рекламной кампании
Постоянный контроль плановых показателей и анализ результатов. «Единственная настоящая ошибка не исправлять своих прошлых ошибок» (Конфуций)
Составление ежемесячных финансовых планов
Нацеленность персонала на выполнение плановых показателей (ежедневный план по выручке для каждого официанта, ежесменные планы выручки для менеджеров, планы продаж по отдельным блюдам и/или напиткам, мероприятия по снижению цен на закупаемую продукцию для отделов снабжения). Разработка системы материального стимулирования.
Реальная возможность планировать различные мероприятия в ресторане заблаговременно (и сезонные, и Новый год, и Пасху и др.).
Важно понимать, что по каждой из вышеперечисленных позиций лучше всего иметь аналитику за прошлые периоды, чтобы, основываясь на живых данных, прогнозировать и строить планы. Предыдущая статистика — условие необязательное, но значительно облегчающее финансовое планирование. Если вы только планируете открытие ресторана, или только собираетесь начать планирование, то рекомендуем вам четко описать для себя цели. Все описанные вами цели как раз и дадут костяк для формирования отчетности (точнее, потребности в конкретных отчетах).
2. КОНТРОЛЬ
Кроме блока финансового планирования, описанного выше, главной задачей управленческого учета является анализ текущей операционной деятельности ресторана и его работы в предыдущие отчетные периоды. То есть контроль исполнения или неисполнения запланированного ранее.
С финансовой точки зрения, собственника здесь интересует вот что: «Заработали ли мы столько, сколько планировали? Можем ли заработать больше? Если не заработали, то по каким причинам?
В ресторанном бизнесе основных причин неполучения должной прибыли всего две: или много тратится, или нет достаточного клиентского потока.
Если нет достаточного клиентского потока, то вероятнее всего недостаточно стимулированы руководящие единицы, слабо работает отдел маркетинга и качества.
Если велики расходы, то их можно отследить по отчетности.
На что стоит обратить внимание:
Новые — почему появились и какие цены предлагают?
Старые — почему не торгуем на скидку?
Соотношение цена-качество: нужно ли для персональских обедов заказывать не мороженную телятину?
Расходы на закуп (food cost) плюс затраты на персонал (labor cost) у некоторых ресторанов могут доходить до 65-70% от выручки. Эти две категории затрат вместе составляют так называемый «prime cost» и, часто, это основная область, в которой ведется борьба за прибыль ресторана. Это происходит не только потому, что это максимальные затраты ресторана, но и потому, что у вас есть возможность на них влиять и контролировать.
В отличие от налогов и аренды, которые являются относительно фиксированными, вы можете напрямую влиять на размер закупок, эффективность работы с продуктами и управлять ценами в меню. Кроме того, политика найма и мотивации персонала, логика работы кухни и зала, трудоемкость производства также могут сказаться на расходах на персонал. Суммарно эти затраты не должны превышать 60% от выручки.
Если ресторан не может компенсировать эти затраты отсутствием других (например, аренды), то он в принципе не сможет быть прибыльным. Кстати, расходы на аренду — это следующий по величине показатель, после «prime cost», и у некоторых ресторанов он может доходить до 35% от выручки. В первую очередь это говорит о недостаточных продажах, в том числе из-за выбора неправильной стратегии. А если ваш ресторан не в аренде, то расходы на содержание помещения не должны превышать 6% от выручки.
Необходимо регулярно просить отчет prime cost и сравнивать его с выручкой.
Запасы продуктов слишком высоки, относительно уровня продаж — этот признак не так очевиден для большинства рестораторов, но именно он может сильно влиять на прибыльность. Ресторан, имеющий большой запас продуктов на складе неизменно будет иметь завышенный food cost, связанный с порчей продуктов, неправильным порционированием, кражей и т.д. Главное — товарный остаток связывает главный ваш актив…наличные деньги! Как определить, какой запас продуктов нужно иметь? Рекомендуем пользоваться простой формулой: умножьте вашу месячную выручку на процент food cost, полученное значение разделите на количество дней в месяце и умножьте это число на 7. Например, ресторан в сентябре получил выручку 1500 тыс. рублей, food cost составил 34%. Получаем: (1500*34%)/30*7=119 тыс.
То есть мои среднедневные суммарные запасы на складе не должны превышать этот показатель.
Если затоваривание склада произошло, то мы настоятельно рекомендуем устанавливать лимиты на оплату основных статей расходов пропорционально выручке, желательно за небольшой обозримый период.
Например, от выручки прошлой недели:
Как же проявляется экономия здесь, ведь расходы не меняются? Дело в цене денег. Оставшийся % от выручки важен и нужен для оперативной деятельности сегодня и сейчас. Не стоит забывать и про коэффициент дисконтирования: деньги, заплаченные сейчас существенно дороже, чем деньги заплаченные к моменту приведения.
4.Анализ отклонения доходов от продаж
Действенный метод определения степени влияния различных факторов на расхождения между плановыми и фактическими показателями объема продаж.
Когда фактическое поступление средств не соответствует запланированному в бюджете продаж, руководство требует от финансовой службы объяснить причины этих отклонений. В этом случае можно воспользоваться методом факторного анализа. Он позволяет выявить, какой из факторов и в какой степени вызвал расхождения, а также понять, какое из подразделений должно минимизировать эти риски в дальнейшем. Рассмотрим факторы, оказывающие воздействие на доход от продаж.
Цена реализации единицы товара. Формирует коммерческая служба исходя из рыночных условий и реалий конкурентной борьбы. Данная величина может повышаться или понижаться, что напрямую сказывается на доходности продаж.
Структура продаж. Зависит от степени эластичности покупательского спроса при колебаниях цены и от проведения стимулирующих акций маркетинговой службой компании.
Себестоимость реализации продукции. На нее непосредственно влияют закупочная цена товара и производственная себестоимость продукции. Важно пересматривать технологические карточки так часто, насколько это возможно.
Количество проданных единиц. Нужно не бояться «играть» с ценами в меню — это приведет к установлению единственно верных для определенного сезона и аудитории цен.
3. РЕЗУЛЬТАТ
Давайте оценим результаты деятельности ресторана на основе показателей из трех основных отчетов: ОПУ, Баланс и ДДС.
На что следует обратить внимание:
1.Соотношение доходов от основной и неосновной деятельности
2.Какова маржинальная прибыль от основной деятельности
Несмотря на сходство терминов, не стоит путать маржинальную прибыль с маржинальным доходом. Если первое — то валовой показатель по всей организации, то второе — это прирост средств от реализации каждой единицы товара. Таким образом, маржинальная прибыль это прибыль, которая рассчитывается на единицу продукции. Иногда ее называют удельной выручкой.
В финансовой отчетности показатели доходности необходимы для:
планирования деятельности учреждения;
поиск факторов, влияющих на успешность оперативной деятельности;
выявление резервов для развития и модернизации;
оптимизации процесса производства и калькуляции блюд и др.
3.Детализация доходов по ЦФО
На финансово-экономические показатели, характеризующие эффективность ресторана, влияют несколько подразделений, которые подчиняются разным руководителям. Это приводит к тому, что невозможно однозначно определить ответственность за финансово-экономические показатели этих подразделений, то есть однозначно определить ответственных за все функциональные бюджеты компании. Введение финансовой структуры и ЦФО позволяет наделить их руководителей реальной ответственностью за конечный результат и за ресурсы, которые были использованы для получения этого результата. Введение финансовой структуры предъявляет более высокие требования к сотрудникам ресторана в части финансовой дисциплины, исполнения бюджетов, планов по выручке, квалификации персонала и т.д.
Дебиторка (это все деньги, которые по документам уже принадлежат компании, но в реальности находятся у других людей или фирм),
Кредиторка (это все деньги, которые ресторан должен подрядчикам и поставщикам),
Ликвидность (фактически, скорость оборачиваемости денег),
Давайте подведем итог:
Обязательно смотрите прибыль. Если она не увеличивается или падает: смотрите ОПУ и ДДС косвенным методом.
Если вы хотите разобраться, сколько денег в бизнесе, каковы заделы для получения прибыли: начните с просмотра трех основных отчетов: ОПУ, Баланс, ДДС
Если вы хотите управлять вашим бизнесом и принимать оперативные управленческие решения на основе отчетности: введите аналитики для планирования и контроля. Периодически смотрите три основные отчеты.
Анализ финансовых результатов торгово-производственной деятельности ресторана «Иль Патио»
Главная > Отчет по практике >Экономика
Анализируемые периоды для предприятия характеризуются увеличением активов предприятия, коэффициент маневренности собственными средствами увеличился на 0,077 %.
Для оценки ликвидности баланса и платежеспособности ресторана «Иль Патио» рассмотрим следующие коэффициенты (таблица 22).
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами
К3=стр.790/стр.390 или стр.890
Коэффициент абсолютной ликвидности
К абс =(стр.260+стр.270 баланса)/
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Коэффициент текущей ликвидности:
Коэффициент текущей ликвидности на начало и конец отчетного периода имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, что ресторан «Иль Патио» обеспечен собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.
Рисунок 3. Коэффициент текущей ликвидности, К 1
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Рисунок 4. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами, К 2
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами на начало и конец отчетного периода имеет значение выше нормативного, это свидетельствует о том, у ресторана «Иль Патио» достаточно собственных оборотных средств для ведения хозяйственной деятельности и обеспечения финансовой устойчивости.
Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами:
154 / 1679 = 0,092
Рисунок 5. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами, К 3
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Значение коэффициента обеспеченности финансовых обязательств активами соответствует нормативу, то есть ресторанный ресторан «Иль Патио» способен рассчитаться по своим финансовым обязательствам после реализации активов.
Коэффициент абсолютной ликвидности:
(240 + 64) / 84 = 3,62
Рисунок 6. Коэффициент обеспеченности финансовых обязательств активами, К 3
П р и м е ч а н и е. Источник: собственная разработка
Значения коэффициента абсолютной ликвидности на начало и конец отчетного периода соответствуют нормативу. Коэффициента абсолютной ликвидности — это норма денежных резервов. Приведенные выше расчеты свидетельствуют о том, что у ресторана «Иль Патио» есть гарантия погашения долгов.
Таким образом, анализ платежеспособности и ликвидности ресторана «Иль Патио» показал, что в активах предприятия основную долю занимают собственные средства, привлеченные средства представлены кредиторской задолженностью, сумма которой возросла по сравнению с 2005 г. В целом финансовое состояние ликвидность ресторана «Иль Патио» можно охарактеризовать как устойчивое. Ресторан обеспечен собственными оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств.
2.5. Оценка перспектив дальнейшего развития ресторана «Иль Патио»
Анализ результатов торгово-производственной деятельности ресторана «Иль Патио» показал, что в отчетном периоде по сравнению с базисным объем товарооборота увеличился в действующих и сопоставимых ценах, уменьшился уровень дохода от реализации и расходов на реализацию, увеличилась производительность труда, ускорилась товарооборачиваемость.
Анализ результатов торгово-производственной деятельности ресторана «Иль Патио» завершается обобщением неиспользованных резервов роста.
Прогнозирование численности работников и производительности труда ресторана «Иль Патио» осуществим с использованием коэффициента эластичности ( ). По данным прошлого и базисного года рассчитывается коэффициент эластичности численности в зависимости от товарооборота:
где — соответственно темп прироста численности и товарооборота.
Плановую общую численность работников предприятия определим следующим образом:
где — темп прироста товарооборота в планируемом периоде.
(в планируемом году предусматривается увеличение товарооборота на 25 %).
Таким образом, прогнозируемая численность работников ресторана «Иль Патио» в 2007 г. составит 106 чел.
Для прогнозирования фонда заработной платы на 2007 г. воспользуемся методом с расчетом коэффициента эластичности по формуле:
где — темп прироста фонда заработной платы;
— темп прироста товарооборота.
Коэффициент эластичности показывает, что при увеличении товарооборота на 1 % фонд заработной платы возрастет на 79,9 %. В планируемом году предусматривается увеличение товарооборота на 25 %, значит, плановый фонд заработной платы возрастет на 19,975% (0,799 × 25).
Следовательно, в планируемом году фонд заработной платы ресторана «Иль Патио» составит 571,1 млн. руб. (285,9 млн. руб. × 1,9975).
Для повышения эффективности торгово-производственной деятельности ресторана «Иль Патио» необходимо:
1) провести опрос посетителей с целью выявления вкусов и пожеланий;
2) расширить ассортимент предлагаемых блюд;
3) увеличивать заинтересованность работников в результатах своего труда с помощью применения дифференцированных премиальных выплат за счет выплат из чистой прибыли;
4) совершенствовать организацию труда и режим работы с целью повышения эффективности использования оборудования и др.;
5) повысить эффективность использования оборотных средств.
Развитие общественного питания в настоящее время направлено на наиболее полное удовлетворение потребностей населения в услугах общественного питания. В летнее время большой популярностью пользуется организация кафе на улице с приготовлением чая, кофе, реализацией безалкогольных и слабоалкогольных напитков, разогревом хлебобулочных изделий, реализацией бутербродов и проч.
Работа аналогичных объектов показала, что, при организации такой торговой точки и установкой 10 столиков приводит к получению выручки от реализации за период с мая по сентябрь в сумме около 220,0 млн. рублей (10 столиков по 4 места, средняя загрузка – 50 %, среднее время обслуживания посетителей – 45 мин, период работы – 5 месяцев по 30 дней, средний чек – 5 тыс. рублей, график работы – с 11.00 до 23.00).
