Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
5 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Kpi для менеджера по закупкам пример

KPI в закупках

Доказательством правильного функционирования любой деятельности является ее эффективность. Для службы закупок это точно также справедливо, как и для любого другого отдела. И если оценить итог деятельности можно, соотнеся полученный результат и затраченные ресурсы, то повысить эффективность удается лишь с использованием определенной системы показателей — KPI. KPIs (или Key Performance Indicators) описывают и как индикатор достигнутых результатов, и как ключевые показатели деятельности, и как систему, с помощью которой производится оценка эффективности сотрудников, бизнес-процессов и поставщиков. Точное определение KPI следующее: это измеримый показатель достижения поставленных целей или удачного завершения определенного дела.

Основные показатели KPI:

  • произведенный результат;
  • затраты;
  • соответствие процесса работы установленному алгоритму;
  • производительность;
  • соотношение затрат и результата

Расчет показателей эффективности происходит на основе заранее подготовленных данных KPI результата и KPI затрат. Итогом расчета будет единая характеристика всей деятельности. В сфере логистики, где основная часть деятельности непосредственно зависит от работы менеджеров, показатели KPI позволяют как поощрять сотрудников, так и выявлять слабые стороны в исполнении задач.

Работа сотрудников службы закупки оценивается с учетом:

  • затрат службы закупок;
  • работы службы с поставщиками (в том числе конкурентные закупки);
  • полноты выполнения заказа (OTIF-индикатор);
  • соблюдения графика платежей;
  • общей оценки эффективности закупки, в которой должна быть учтена реализованная экономия.

При этом анализ показателей процесса должен соответствовать следующим правилам :

  • показатели должны быть измеримыми;
  • набор показателей должен быть минимальным (не больше 5);
  • стоимость показателя не может превышать управленческий эффект.

Являясь инструментом анализа, KPI может применяться на стадии планирования и контроля деятельности. Рассмотрим более развернуто этапы закупочного цикла (Procure-to-Pay, P2P, т.е. «От заявки до оплаты»), а также применение и расчет некоторых показателей KPI:

1. Формулирование потребности и ее описание.
На этом этапе в первую очередь определяется процент затрат компании, которые контролирует служба закупок. Показатель рассчитывается на основе соотношения затрат компании, за которые ответственна служба закупок ко всем затратам компании.

2. Определение источника поставки
Здесь в частности рассматривается процент поставщиков, на которых приходится 80% затрат компании. В основе расчета — соотношение этих поставщиков.

3. Контракты и управление ими
Один из показателей эффективности этого этапа — выявление процента закупок, которые были созданы на основе стандартных контрактов компании. Для расчета используются данные по закупкам по стандартным контрактам в соотношении к общему количеству закупок по общим контрактам.

4. Управление поставками
Здесь один из KPI — это установка цикла заказа на закупку. Требуется определить количество дней, за которые отдел закупок может подготовить заказ на закупку и отправить его поставщику.

5. Прием товаров
Вычисляем OTIF-индикатор, который показывает то, насколько полно и точно выполняется заказ. Методика расчета: соотношение количества точно выполненных заказов в пределах установленного временного промежутка.

6. Отслеживание оплат поставщику
На этом этапе первоначально следует выявить процент счетов, которые были оплачены без контракта
Для расчета здесь берутся оплаченные счета, для которых с поставщиком не заключался контракт.

7. Общая оценка эффективности поставки
Определяем среднее время закупки из расчета времени между формулировкой потребности и подписанием контракта.

Честная Мотивация Отдела Закупок

Доброго, дамы и мужики! Сегодняшний нежданчик, который мы победим, звучит так: «Как мотивировать сотрудников Отдела закупок на достижение нужного компании результата, и какой собственно результат они должны достигнуть».

Из названия становится понятно, что наслаждаться чтением этого поста имеет смысл только тем, у кого есть товары, склады и закупщики, всем остальным по настроению в качестве факультатива.

Кстати то, о чем я Вам сейчас расскажу, является уникальной авторской разработкой нашей команды, которую мы впервые даем в публичный доступ. Впрочем, наши клиенты уже давно используют эту методику, потому что она позволяет им держать минимальный складской запас при 95% уровне сервиса, а, главное, их Закупщики четко знают, как получать максимальную премию, работая законные 8 часов в день без нервов, психов и стрессов .

Ну а теперь к делу.

Показатели мотивации отдела закупок

Давайте подумаем, в чем состоит глобальная задача Отдела закупок?

Наверное в том, чтобы каждый клиент, который обратился к вам в компанию, мог купить нужный ему товар. Можно сказать по-другому: «У вас на складе или на витрине всегда должен быть товар в нужном количестве по минимально возможным ценам». Вопрос, что должен сделать Закупщик, чтобы выполнить эту задачу? Все правильно. Закупщик должен вовремя закупить правильное количество товара у своих Поставщиков.

Исходя из этого, можно сформулировать первый мотиватор, за который отвечает Отдел закупок.

Это — Обнуление остатка. То есть, если у вас на остатке ноль штук нужного клиенту товара, то это по любому залет. Ноль на остатке — это не только потеря денег из-за потери продаж, но и шанс попрощаться со своим клиентом, который бодренько ускачет за этим товаром к вашему конкуренту.

Второй мотиватор, за который отвечает каждый уважающий себя закупщик, называется Мертвый запас или неликвид, или висяк, кому как нравится.

Дело в том, что если «Обнуление остатка» — это молот, то «Мертвый запас» — это наковальня, на которой вертится среднестатистический закупщик 90% своего рабочего времени.

Сами посудите, если вы вставите в мотивацию закупщика только одну задачу: «Нет обнулению остатков», то он заплачет от счастья, потому что привезти на склад годовой запас каждой позиции, а потом сидеть весь год на попе ровно и рубиться в танчики — это лучшая работа в мире.

Так вот, Показатель Мертвый запас — это 100%-ный МЕГА мотиватор к закупке оптимального количества товара.

Потому, что Мертвый запас, это:

  • Потерянные деньги, которые Вы платите за хранение никому ненужного товара.
  • Неполученные деньгив размере как минимум Банковской ставки, которую Вы теряете, заморозив деньги в лишнем товаре.
  • Потеря ликвидностикомпании, потому что быстро реализовать избыточный товар без прямого убытка редко получается.
  • Потенциальная некондиция и брак, потому что от того, что товар лежит на складе, он по любому не новеет, ни морально, ни физически.

В общем, поверьте историям банкротств многих и многих российских компаний. Мертвый запас — это зло не менее, а иногда и более злое чем обнуление.

Последний показатель, который мы можем поставить в заслугу или в вину закупщику, это Снижение входящих затрат.

Это чистой воды качественный показатель и ставится он сотруднику только в том случае, если он имеет полномочия вести переговоры с поставщиком о предоставлении спеццен, скидок, бонусов, каких-то ценовых или материальных пончиков, например, возврат брака, транспорт за счет поставщика, отсрочка и т. д. и т. п.

Здесь задача очень простая — нужно постоянно стремиться к уменьшению входящих затрат . А как это делать, каждый решает сам. Просить, умолять, угрожать, аргументировать, обосновывать, шантажировать — все, что вашей душе угодно, лишь бы Поставщик Вам давал, давал и давал много и бесплатно.

Итак, вот список всех нужных нам мотиваторов:

1. Обнуление остатков.
2. Мертвый запас.
3. Снижение входящих затрат.

Переходим к главному. Сейчас я покажу, как с помощью этих мотиваторов построить простую и эффективную систему мотивации для закупщиков.

Предположим, что у нас есть некий сотрудник Отдела закупок, которого зовут Снабженцев Степа. Его задача анализировать приход, расход товара на складе, текущий остаток и правильно формировать заказ поставщику. При этом он имеет полномочия наклонять своих поставщиков в любом направлении.

Мы поставили ему оклад в 30 000 рублей и определили премиальную часть в размере 70 000 рублей.

Сначала мы рассмотрим пример работы не под заказ, а на склад, а это значит, что 70 000 рублей премии надо разбить на 3 части.

Как это сделать.

Допустим, самая большая финансовая печалька для нас — это ноль на остатке.

Поэтому мотиватор Обнуление остатков мы оценим в 50% премии , что есть 35 000 рублей.
За отсутствие Мертвых запасов давайте заплатим 40% премии . Это будет 28 000 руб.
Снижение затрат оценим в 10% процентов , ибо дело это трудное, нерегулярное и неблагодарное.

Итак, мы разбили премию Степана на три части в зависимости от важности каждого из мотиваторов.

Методика расчета показателей мотивации

Теперь давайте разберемся, как вычислить описанные выше показатели. Смотрите, это график продаж какого-то условного товара. Пусть будет самое простое, ну допустим, Соль. Вы же представьте какую-нибудь ходовую позицию из своего ассортимента.

На этом графике по шкале Х идут дни месяца, в нашем случае — это Май. А на шкале Y находится самый важный показатель эффективности работы закупщика, который называется Глубина остатка .

И перед тем, как идти дальше, давайте вспомним, что это за показатель, и как он рассчитывается.

Глубина остаткапоказывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.

Чтобы его посчитать, нужно взять текущий остаток на складе и разделить его на среднедневной объем продаж за выбранный период. В результате мы получим количество дней, через которое у нас на остатке будет ноль штук этой позиции.

На графике первая точка равна 7. Откуда мог взяться такой результат.

Предположим, на 1-ое мая на остатке было 70 пачек соли. При этом за последние 30 дней мы продали 300 пачек. Если мы разделим продажи в 300 пачек на 30 дней, то получим среднедневную продажу 10 пачек в день.

Элементарно. Теперь делим наш остаток в 70 штук на среднедневную продажу в 10 пачек и в результате получаем показатель Глубины остатка на 1 мая равный 7 дням продаж. И это значит, что через семь дней мы останемся с нулевым остатком, если не изменится темп продаж.

То есть цифры на этом графике означают фактическую «Глубину остатков в днях» на каждый день месяца.

Установка норматива мотивации

Теперь нужно установить норматив по показателю Глубина остатка , то есть решить, сколько дней это хорошо, а сколько дней это плохо.

Для показателя Обнуления остатков норматив прост, как морковка, и равен 1-ому дню . То есть запас нашего товара не должен опускаться меньше, чем на 1 день продаж. Хотя, как показала практика, лучше этот норматив делать выше, закладывая в него некий страховой запас. Страховой запас нужен для того, чтобы не остаться без товара при резком взлете продаж.

Допустим, исходя из нашего расчета, на один день торговли нам нужно 10 пачек соли, но вдруг завтра нарисуется клиент, который решит взять сразу штук 20 или 30, ведь всякое возможно. Так вот, чтобы подстраховаться от таких непрогнозируемых всплесков продаж нам и нужно накидывать 2-3 дня сверху.

Поэтому давайте установим норматив «Обнуление остатков» равный 3-м дням.

Теперь установим норматив по «Мертвым запасам» . Здесь все несколько сложнее, но не намного. Для определения этого норматива задайте себе вопрос: «За сколько дней мы привезем новую партию товара на наш склад?»

Предположим, что от момента заказа товара поставщику до его прихода на наш склад максимальный срок составляет 14 дней. То есть за 14 дней мы по любому привезем новую партию солюшки на наш склад. Так вот эти 14 дней и будут тем нормативом Глубины остатков, выше которого запас будет считаться мертвым.

Хотя и здесь я рекомендую накинуть процентов 40-50 от максимального срока на разный форсмажор. Поэтому в нашем примере мы установим верхнюю планку не 14, а 20 дней, чтобы учесть землетрясения, нашествия инопланетных зеленых человечков и прочие вселенские катастрофы.

И вот теперь задайте себе логичный вопрос, что если мы гарантированно привезем на склад товар за 20 дней, то какого водяного нам хранить на складе запас больше, чем на этот срок?

То есть максимальный срок доставки товара от Поставщика и будет вашим нормативом по «Мертвым запасам». Для наглядности отметим эти нормативы на графике красной и черной линией.

Расчет премии Отдела закупок

Мальчики и девочки, мы вышли на финишную прямую, потому что теперь нам достаточно посчитать количество невыполнений установленных нормативов, чтобы понять какую премию получит наш Степа, и насколько эффективно работает Отдел закупок.

С такой задачкой, как понимаете, справится и Вини-Пух. Смотрите — в нашем примере норматив «Обнуление остатков» не выполнялся 7 дней за месяц, а норматив по «Мертвым запасам» — 4 дня.

Так вот, если бы наш Степа торговал только одной позицией, то его премия в части Обнуления и Мертвых запасов считалась бы очень просто.

За «Обнуление остатков» невыполнение норматива составило 7 дней из 31-го, то есть 23%. Если мы 35 000 рублей уменьшим на 23%, то получим 26 950 руб. Это и будет фактическая премия Степана за выполнение показателя «Обнуление остатков».

Аналогично считаем премию по «Мертвым запасам». Ее максимальная сумма 28 000 руб., невыполнение составило 4 дня из 31-го, то есть 13%. Вычитаем из 28 000 13%, получаем фактическую сумму премии 24 360 руб.

Дорогие мои коллеги, сейчас мы изучили достаточно сложную тему, и я очень надеюсь, что вы разобрались в логике и методике расчета этих показателей.

Так вот, если Вы действительно все это осознали, то у Вас ко мне должен неминуемо возникнуть законный вопрос.

«Дядя, все ты тут прекрасно изложил и по сути все правильно, но блин, как мы это посчитаем в реальной жизни, если у нас в Отделе 6 закупщиков, каждый ведет по 3-4 поставщика и у каждого минимум 500 позиций в прайсе».

Вопрос правильный и справедливый. Ибо я ставлю 100500 к одному, что ни в одной программе, с которой работает Ваш отдел закупок, нет возможности сформировать подобный отчет .

И тем приятнее и почетнее для меня показать вам отчет, который можно сформировать в Информационной системе «ТопКонтроль» .

Перед Вами отчет с расчетом глубины остатка по каждой позиции на каждый день месяца . А в последней колонке отчета мы видим итоговое выполнение наших нормативов. Это те самые сокровенные проценты, на которые мы корректировали премию нашего закупщика.

Только это процент выполнения норматива не по одной позиции, как мы с вами рассматривали на графике, а сразу по всем товарным позициям, за которые отвечает конкретный закупщик.

Естественно, что у этого отчета существует огромное количество различных настроек, которые позволяют тонко заточить его под специфику именно вашей работы .

Вы только представьте: Вам будет достаточно 3 минут времени, чтобы увидеть полную картину эффективности работы Отдела закупок. Шикардос, согласны!

Мало того, ежедневно формируя такой отчет, ваши Закупщики моментально увидят все свои настоящие и потенциальные косяки, а это значит, что они будут вовремя реагировать и корректировать заказы поставщикам, избегая обнуления и перетарки склада.

Да о чем тут вообще говорить, если опыт наших клиентов показывает, что через три недели работы с этим отчетом, происходит двухкратное снижение нулевых остатков и 30%-процентное уменьшение складского запаса.

Ну и два момента на десерт.

  1. Если Вы возите товар под заказ,то Вам можно не усложнять себе жизнь расчетами этих нормативов. Просто взять и разделить количество невыполненных заказов на общее количество заказов покупателей за отчетный период, получив таким образом «процент невыполнения заказов покупателей», на который можно уменьшить премию закупщика.
  2. Какой % премии платить сотруднику за снижение входящих затрат от поставщика. Здесь никакого умняка не будет. Это сугубо личное дело каждого Руководителя, потому что количественно этот показатель никак не вычислишь и не посчитаешь. Рекомендую ничего не усложнять. Получил закупщик за месяц какой-нибудь ништячок от поставщика, наградите его 100%-ной премией за этот показатель, не получил, извини, премии нема.

На этом все. Будут вопросы, пишите в личку top@topcontrol.ru, обязательно отвечу. Заходите на наш сайт topcontrol.ru . Всем хорошим людям — хорошего дня, а лично Вам удачи в делах и больших продаж.

Продолжение следует… ВидеоВерсия поста

Алексей Скородумов

Управление товаром. Аналитика для закупок и маркетинга.

KPI (Key Performance Indicators) — это ключевые показатели результата деятельности. Они нужны и для определения эффективности работы компании, и для мотивации сотрудников именно на тот результат, к которому компания стремится. Плановое и сверхплановое достижение KPI должно сопровождаться поощрением сотрудника. Важно, чтобы отобранные в KPI показатели зависели от профессионализма и работоспособности конкретного сотрудника. Неверно подобранные KPI приводят к обратному, негативному эффекту. Если премия сотрудника будет зависеть от показателей, на которые он не влияет, у сотрудника будет ниже мотивация добросовестно улучшать то, на что он реально может повлиять. Обычно выбирают три-четыре показателя KPI и утверждают расчёт премии на их основе.

На что влияет менеджер по закупкам и как его поощрить? Чаще других можно встретить следующие показатели, включаемые в KPI.

Объём продаж . Revenue, turnover, income, sale:

где n – количество проданных вещей в рассматриваемый период

Валовая Прибыль . PV (Profit Volume)

где: (cost of goods sold) – себестоимость проданной единицы товара. На практике часто трудно рассчитать все издержки на единицу товара, поэтому учитывают в себестоимости только инвойс и транспорт. Однако, иногда в себестоимость включают все издержки, связанные с реализацией товара, включая аренду склада, зарплаты сотрудников и налоги. Это даёт возможность рассчитать «чистую прибыль» вместо «валовой прибыли».

Маржинальность. Gross Margin :

Оборачиваемость складского запаса. Turnover cycle

Оборачиваемость показывает, сколько дней занимает продажа складского запаса. Средний складской запас (или ) и продажа должны быть в одних единицах, в штуках или в денежном эквиваленте. Так как мы обычно считаем в себестоимости (фактической цены реализации ещё не знаем), то и в формуле используем продажу в COGS, а не Revenue.

Иногда, вместо оборачиваемости, применяют «Коэффициент оборота», который показывает, сколько раз в год успевает обернуться складской запас.

Часто, вместо оборачиваемости, применяют «Коэффициент складского запаса», который показывает, на сколько месяцев продаж хватает нашего среднего складского запаса.

Эффективность складского запаса ( return on inventory investment) показывает, какой % в год приносит размещение капитала в складском запасе. Чем она выше, тем лучше.

Часто используют очищенный показатель «эффективности собственных вложений в склад». Например, если средний складской запас = 2.4, но этот товар мы берём в кредит 60 дней, то в формулу попадает не 2.4, а 2.4-(60/30) = 0.4 (именно столько времени работают «наши» деньги совершая один оборот, остальные 2 месяца – за счёт денег кредитора).

Есть два альтернативных товара с одинаковой стоимостью закупки. Предполагаем, что имеем фиксированное место под склад на 25 единиц того или иного товара. Мы должны включить в ассортимент лишь один из двух товаров. У нас есть статистика продаж и того и другого, на основе которой мы предполагаем, что при заполненном складе первый продастся с наценкой 27 % в количестве 150 единиц в год, а второй продастся с наценкой 25 % 125 единиц в год. Какой товар выбрать?

Подсчитаем Эффективность Складского Запаса. Для первого товара это 27%*(150/25) = 162%, а для второго товара 25%*(125/25)=125%. Если оба товара имеют одинаковые условия поставки, то выбираем первый товар, так как он нам приносит на 37% в год больше при тех же вложениях. Предположим, что второй товар нам предложили брать в бесплатный кредит на два месяца, а первый только по предоплате. «Эффективность собственных вложений» существенно изменится. собственных вложений для первого товара так и останется 12/(150/25)=2.0, а вот для второго товара собственных вложений станет равным 12/(125/25)-Кредит =2.4-2.0=0.4, а эффективность вложений станет равной 25%*12/0.4 = 750%. В условиях, когда нет возможности кредитоваться, вывод очевиден – надо брать второй товар.

А теперь усложним условия задачи. Предположим, что мы можем взять любой кредит на любой срок под 3 % в месяц. И наши собственные деньги вообще не будут участвовать в складском запасе. Показатель «эффективности собственных вложений в склад» перестаёт работать (их не будет вообще). Что же делать в этом случае? Самый простой способ – возврат к формуле Складской эффективности, но с учётом (в случае платного кредита) его годовой стоимости: 3%*12=36% в год. В ситуации из примера, эффективность первого товара уменьшится на 36% и составит 162%-36%=126% годовых. Выданный же поставщиком бесплатный кредит на 2 месяца на второй товар добавляет 2*3%=6% к расчёту. И эффективность вложений во второй товар станет = 125%+6% = 131%.

Вывод: показатель один из важнейших, но его корректный расчёт требует внимания и знания условий работы. Кроме того, смотря на то, что эффективность является важнейшим показателем и широко используется для ранжирования (отбора) поставщиков и товаров для ассортиментной матрицы, использовать только её одну – рискованно. Закупщики могут начать заказывать только товар с высокой наценкой, при этом снизится общий товарооборот и общая прибыль.

Уровень сервиса. Уровень потерянных продаж. Показывает, насколько часто клиенты сталкиваются с отсутствием товара и не могут удовлетворить свой спрос. Подробнее этот важнейший показатель рассмотрен в отдельной главе. Включение его в мотивацию стимулирует закупщика на создание сбалансированной матрицы и глубины, а не «распылять» ресурс на позиции, поддержание которых невозможно в рамках выделенного бюджета.

Доля групп ABCN структуре склада. Как KPI часто задаётся минимальная доля группы «А» в складе (если фактический уровень ниже, то применяют понижающий коэффициент) и максимальная доля групп «С» и «N» (если фактический уровень выше, то применяют понижающий коэффициент). Мотивирует закупщика не увлекаться рискованным ассортиментом, с которым возможны проблемы со сбытом в будущем.

В закупках, как и многих других сложных процессах, довольно легко получить быстрое сиюминутное улучшение за счёт ухудшения будущего. К сожалению, подобное явление широко распространено. Вызвано, прежде всего, желанием сотрудников отрапортовать об успехе и получить поощрение, без заботы об испорченной структуре склада и будущих убытках.

Например, если на деньги от продажи группы «А», вместо пополнения запаса группы «А», заказать широкий ассортимент нового товара, то сначала произойдёт рост продаж. К продажам основного товара группы «А» добавятся продажи новинок. Премии первое время будут огромны. Но когда запас группы «А» истощится, а на складах останется лишь нераспроданная часть новинок, продажи начнут падать. Ведь деньги группы «А» были потрачены на товар дополнительного ассортимента и теперь заморожены в складе в неудачных новинках, ставших группой «С». Если бы изначально деньги были потрачены в верных пропорциях, не было бы всплеска от продажи новинок, но и не было бы падения продаж в будущем. Поэтому нужно соблюдать пропорции и поддерживать долю товара группы «А» в структуре склада.

Доля неликвидов в структуре склада. К неликвидам обычно относят товар, пролежавший на складе существенный срок (более 4-х месяцев) без продаж, либо с незначительными продажами (с плохим показателем оборачиваемости).

Выполнения графика (своевременность стандартных действий). Относится к составлению заказов, отгрузок, общению с поставщиками (звонки, переписка, посещение). Применяется в больших компаниях с высоким уровнем формализации процессов. Иногда имеет смысл, но излишне увлекаться не рекомендуется.

Доля товара с альтернативными поставщиками. Показывает, какая доля склада может быть быстро заменена (переключена) на альтернативного поставщика. Такой KPI имеет смысл вводить при высоком риске прекращения отношений с поставщиками.

В системе мотивации обычно устанавливают границу максимальной премии, например в 2 оклада. Формула расчёта премии у менеджера по закупкам на основе KPI может выглядеть следующим образом:

Пример назначения коэффициента в зависимости от отношения факта к плану. Для каждого показателя может быть своя шкала.

Процент выполнения планаКоэффициент (% оклада в премию)
Выполнение плана менее 50%
Выполнение плана 51-74%0,5% за 1 % плана свыше 50%
Выполнение плана на 75-99%12.5% + 1% за 1% плана свыше 75%
Выполнение плана 100-120%37.5% + 1,5% за каждый % свыше 100%
Выполнение плана более 120%67.5% +3 % (стимулируем) или +0,5% (сдерживаем) за каждый % свыше 120%

Рассмотрим пример расчёта премии менеджера по закупкам с применением KPI.
Например, ставка оклада менеджера = 1000 $. Продажи составили 107 млн. $ при плане в 100 млн. $, Доля группы «А» в складе составила 57% при плане 80%, Уровень сервиса составил 58% при плане 90%, складская эффективность составила 90% при плане 100%. Шкала по всем показателям для простоты соответствует шкале приведённой выше. Итак,

за 107/100 = 107 % от плана составит 37.5%+7*1.5%=48%. за 57/80 = 71% от плана составит 21%*0.5 = 10.5%. за 58/90 = 64% от плана = 0.5*14=7%. за 90/100 =90% от плана составит 12.5%+15*1=27.5%. Итоговая премия составит: 1000$*(48%+10.5%+7%+27.5%)= 930 $.

Какие именно показатели включить в формулу премии менеджера по закупкам закупщика в качестве KPI, и какую шкалу коэффициентов применить, зависит от оперативных целей. Регулярно (раз в полгода, год) формулу пересматривают, чтобы мотивировать сотрудника именно на тот результат, который именно сейчас важен. Например, на этапе роста больший упор делают на захват рынка (то есть рост продаж). После того как добились высокой доли на рынке, на первое место выступает эффективность. Чем хуже структура склада – тем выше усилия (больше коэффициенты) составляющей, направленной на её улучшение (повышение доли группы «А», избавление от неликвидов).

Kpi для менеджера по закупкам пример

Не измеряешь — не управляешь.

Уже третий запрос за неделю: «Помогите определить структуру заработной платы сотрудника!», но выясняется, что закупки они никак не измеряют фактически. Как можно определить бонусную часть специалиста, если процесс и его результаты не измеряются?

Коротко о том, что измерять в закупках. Существуют 4 основных показателя, которые покажут эффективность процесса закупок :

1. Поставки: все поставлено в срок, по согласованному графику, в точной комплектации, в необходимом количестве, в нужной упаковке, со всем комплектом документов, уровень сервиса удовлетворяет внутреннего заказчика.

2. Качество: вся поставленная продукция надлежащего качества и соответствует заявленным требованиям. Отдельный уровень — изменение качества, чтобы продукция соответствовала уникальным требованиям организации.

3. Запасы: ровно столько, сколько необходимо на покрытие скачков потребности, сбоев в поставках, а также для экономии расходов на транспортировку, сглаживания роста цен, в том числе, в сезон, экономии на объемах. Помним о хорошей оборачиваемости запасов, о возможности резервировать запасы на складе поставщика, о запасах, управляемых поставщиком.

4. Экономия затрат: рыночная цена — цена покупки, предложенная цена — договорная цена. И это лишь первичные поверхностные измерения — есть совокупная стоимость владения, стоимость процесса обработки заказа, стоимость выбора поставщика, время поставки, время выполнения заказа поставщиком, частота поставок, норма упаковки, стоимость операций по проверке качества, обмену и возврату товара и др.

Ваш фокус внимания должен быть направлен на эти показатели в первую очередь и тогда вы увидите проблемные зоны. Скажем один и тот же товар вы покупаете у двух разных поставщиков, но у одного процент точных поставок 99,5, а у другого 96. Что вы дальше будете делать, если обязательным условием является наличие не менее двух поставщиков?

Или показатель качества скачет время от времени, т.е. качество даже от одного поставщика нестабильно. О чем это говорит? Что с этим можно сделать? Что должен сделать непосредственно закупщик?

Или оборачиваемость вашего товарного запаса 35 дней при том, что поставщик находится на соседней улице, норма отгрузки у него 1/5 от вашего запаса, а отсрочка платежа 20 дней. Все ли так в этой истории?

От измеряемых параметров будет зависеть оптимизация процесса и задачи перед отделом закупок, которые будут периодически меняться — сегодня одну задачку решили, завтра перейдут к следующей. Сначала обращаем внимание на ключевые показатели эффективности процесса, а потом уже думаем о структуре заработной платы и расчете бонусной части, если вы считаете что непременно надо вводить переменную часть и KPI менеджера по закупкам может его мотивировать на качество работы.

Проверьте свои показатели. А что вы измеряете? И главное, что вы потом с этими показателями делаете? ))

Читать еще:  Что нужно делать менеджеру
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector