Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
6 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Критерии оценки менеджеров по закупкам

Разработка системы KPI

Показатели эффективности закупок: часто встречающиеся ошибки при разработке системы KPI

Я всегда говорю об ошибочности утверждения, что закупки не влияют на продажи. К сожалению, такое утверждение часто встречается на предприятиях. Как следствие, на предприятии либо формируется некорректная система показателей эффективности отдела закупок, либо от системы мотивации предприятие вообще отказывается.

Некорректность заключается в том, что сотрудники не понимают конечную цель своей работы. И система мотивации, базирующаяся на таких ключевых показателях эффективности (KPI), оказывается несостоятельной.

В случае отказа от мотивации для специалистов закупок устанавливается фиксированный оклад. Иногда им выдают какую-то премию, которую руководитель распределяет внутри отдела. Без показателей эффективности, без оцифровки. Такой подход, также, не является стимулирующим для сотрудников и повышения эффективности работы.

Ключевые показатели эффективности (KPI)

На самом деле, создание действенной мотивации – вполне реальная задача. У отдела закупок есть много показателей, которые должны в системе рассчитываться, прогнозироваться и планироваться. А где план – там и факт его выполнения (при должном управлении!).

Привожу наиболее часто встречающиеся ключевые показатели эффективности, на практике показавшие свою эффективность. В порядке убывания степени влияния отдела закупок на соответствующий KPI.

Типовые KPI отдела закупок

  1. Реализованная наценка в абсолютных и относительных величинах
  2. Величина и структура кредиторской задолженности поставщикам
  3. Оборачиваемость товарных запасов предприятия
  4. Сумма бонусов от поставщиков за период
  5. % неудовлетворенного спроса клиентов
  6. Объем товарных неликвидов в абсолютном и относительном выражении
  7. Экономическая эффективность промо-акций
  8. Сроки годности товарных запасов (если есть товары со сроками годности)
  9. Оценка сотрудников отдела закупок внутренними клиентами
  10. Сумма выручки
  11. Объем претензий поставщикам в натуральном и относительном выражении
  12. Логистические расходы на входящий грузопотоки другие показатели

Все перечисленные показатели могут быть оцифрованы. Большинство из них планируются, если управленческий учет на предприятии ведется на должном уровне.

Разработка системы мотивации отдела закупок

При разработке системы мотивации должны быть выбраны те показатели, на которые закупки влияют в наибольшей степени в рамках конкретного предприятия.

Практика показывает, что эффективной является классическая система мотивации, состоящая из постоянной и переменной части.

Соотношение между постоянной и базовой переменной частью (до того, как будут применены коэффициенты) должно быть, как минимум, 50:50. А количество коэффициентов для переменной части не должно превышать 6 (т.е. не более 6 показателей деятельности закупок).

Важно, чтобы диапазон суммы заработной платы, которую сотрудник получит на руки, был широк и, чтобы сотрудник мог самостоятельно посчитать, сколько он получит по итогам работы за прошедший период.

Пример системы мотивации специалистов по закупке

Базовая ЗП менеджера по составляет 60 тыс.₽: 30 тыс. ₽ постоянная часть + 30 тыс. ₽ переменная часть. Понятие «базовая ЗП» означает достижение, но не перевыполнение плановых показателей деятельности. То есть все коэффициенты для расчета переменной части равны «1».

Если сотрудник отработал «на отлично», он получит 95 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 65 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены максимальные коэффициенты, так как все плановые показатели перевыполнены. Если перевыполнены не все, а только некоторные плановые показатели, то итоговый размер ЗП может быть в диапазоне 61-94 тыс ₽.

Если показатели работы сотрудника крайне низкие, то за счет переменной части он получит минимум 35 тыс. ₽: 30 тыс. ₽ постоянная + 5 тыс. ₽ переменная. В этом случае к переменной части применены минимальные коэффициенты, так как все плановые показатели не были выполнены.

Такая система материальной мотивации будет стимулировать на выполнение и перевыполнение планов. Если сотрудник с завидной периодичностью получает минимальную ЗП, при этом удовлетворен своими показателями, то следует рассмотреть вариант его замены.

Важно помнить о том, что показатели деятельности у разных по функционалу сотрудников отдела закупок могут отличаться.

Пример. Менеджер по закупкам и менеджер по претензионной работе будут иметь разные системы показателей (разные KPI). А менеджер по закупке сантехники и менеджер по закупке пиломатериалов – одинаковую систему показателей эффективности (одни KPI).

Услуга по разработке системы KPI и системы мотивации специалистов отдела закупок

Я предлагаю свои услуги по аудиту системы показателей деятельности отдела закупок с целью разработки новой системы показателей, корректировки существующей системы показателей, формированию системы материальной мотивации сотрудников отдела закупок.

Продолжительность данной работы определяется индивидуально. Она зависит от системности бизнеса предприятия и степени автоматизации управленческого учета. В идеале — разработке системы KPI закупок должен предшествовать общий аудит закупок.

Результатом является итоговая мотивационная система отдела закупок для данного конкретного предприятия. Эта система будет сохранять актуальность на предприятии на период сохранения действующей модели бизнеса и стратегии функционирования.

Мониторинг рынка труда

Хочу также отметить, что предприятие должно регулярно проводить мониторинг ЗП всех специалистов на своем рынке. И, как минимум, раз в год пересматривать систему мотивации сотрудников и при необходимости вносить в нее коррективы.

Я предлагаю свои услуги по разработке и внедрению системы мотивации сотрудников отдела закупок вашего предприятия. Позвоните или напишите мне для обсуждения вашей ситуации.

Ключевые показатели эффективности (KPI): как использовать в госзакупках

Контрактная система в сфере закупок — это масштабный государственный проект, который постоянно развивается. Кроме новых требований к заказчикам и поставщикам в сфере прозрачности всех проводимых тендеров, создания равных условий и препятствия антиконкурентных соглашений, власти намерены повышать эффективность государственных и муниципальных закупок. Правда, действующее законодательство, регулирующее проведение конкурсов и тендеров, в частности законы № 44-ФЗ и № 223-ФЗ, не содержат четкого понятия эффективности и KPI.

Исправить это власти решили на основании Указа Президента РФ «Об основных направлениях государственной политики по развитию конкуренции» и Национального плана развития конкуренции на 2020-2020 гг., подписанных главой государства в конце 2017 года. Именно этими документами чиновникам дано поручение разработать и внедрить на практике ключевые параметры эффективности того, куда и как развивать закупочную сферу в стране.

Такие основные показатели эффективности KPI для государственных служащих (пример мы приводим ниже) должны касаться повышения качества управления проведения тендеров, а также повышения квалификации закупщиков и участников. Первоначально чиновники хотят распространить обязательные требования к ключевым критериям эффективности не на всю закупочную систему в России, а только на крупнейшие организации, проведение тендеров в которых регулирует закон № 223-ФЗ. К ним, в частности, относятся государственные компании и субъекты естественных монополий (СЕМ) с выручкой от 10 млрд рублей или активами от 7 млрд рублей. После «обкатки» системы на крупных заказчиках она будет распространена на всю закупочную сферу и ее участников. Так что готовиться к этому и знать, как рассчитать KPI закупочной деятельности, нужно уже сейчас.

Читать еще:  Менеджер по питанию должностная инструкция

Что это такое KPI

Система сбалансированных показателей эффективности KPI представляет собой численные значения, определенные в рамках так называемого целеполагания или определения стратегических целей развития в каком-либо направлении. Когда речь идет о проведении тендеров, можно выделить такие KPI отдела закупок, как:

  • соблюдение сроков поставки;
  • экономия;
  • запасы продукции;
  • качество продукции;
  • оперативность работы персонала;
  • документооборот.

Каждое из этих направлений можно, а главное, нужно измерить и оценить для эффективного управления организацией снабжения. Говоря иначе, анализ показателей KPI позволяет установить в компании определенные индикаторы, благодаря которым можно понять, какие еще действия необходимо предпринять для повышения эффективности. При этом сама эффективность закупок — это не только определенные манипуляции, проведенные за какой-то временной промежуток, но и польза, которую компания от них получила.

Виды KPI показателей

Библиотека KPI-показателей включает в себя две объемных группы:

  1. Критерии KPI для работы организации.
  2. Показатели KPI для персонала.

В организации это может быть техническое обеспечение тендеров, налаживание документооборота, требования к срокам и качеству, логистические критерии. Персонал, в свою очередь, выполняет следующие функции:

  • планирование закупок;
  • проведение тендеров;
  • выбор поставщиков,
  • заключение и ведение договоров с поставщиками;
  • управление складскими операциями;
  • логистика.

Отдельно необходим контроль, анализ и оптимизация процессов, обычно это входит в показатели KPI для руководителя закупочной деятельностью государственной корпорации или единственного специалиста тендерного отдела в организации.

Для чего используют KPI

Анализ и достижение показателей KPI необходимы для того, чтобы обеспечить гибкость функционирования системы госзакупок компании в постоянно меняющихся законодательных и экономических условиях. Организация контроля обязательно требует регламентации, поэтому организация должна самостоятельно определить критерии эффективности как в целом для всей закупочной системы, так и для сотрудников компании в соответствии со штатным расписанием и должностными инструкциями. На основании исполнения этих критериев можно оценивать продуктивность работы, выявлять допущенные ошибки и недочеты и оперативно их устранять.

Критериев эффективности работы каждого специалиста не может быть много. Обычно перед персоналом ставят от 5 до 10 четко обозначенных и понятных показателей. Главное, чтобы руководство могло в любой нужный момент просто и быстро их оценить и измерить. Вот главные приоритеты применения системы Key Performance Indicators, которую западные развитые страны используют уже свыше 40 лет, а в России точечно начали применять около 15 лет назад:

  1. Мотивация работников. Ведь люди могут получать больше, если будут показывать высокий уровень исполнения требуемых показателей.
  2. Четкая постановка приоритетов и задач организации. Персонал точно знает поставленные задачи и порядок действий для их достижения.
  3. Постоянный мониторинг работы. Применение системы оценки эффективности позволяет постоянно контролировать, как идут дела в компании, на любом этапе работы любого сотрудника. Поэтому все возможные сбои можно предупреждать, а не устранять их последствия.
  4. Привлечение профессионалов. Четкие критерии оценивания работы позволяют установить справедливую оплату труда, зависимую от персональных достижений каждого работника. Тот, кто знает и умеет больше, сможет достигнуть высокого уровня, а значит, и получать больше.
  5. Экономия средств компании.

При грамотной постановке работы происходит достижение показателей эффективности KPI. Поэтому все специалисты, деятельность которых взаимосвязана, должны знать, что это. Таким образом происходит тесное переплетение личных обязанностей каждого сотрудника со стратегическими целями компании.

Примеры для тендерного отдела

В каждом отделе компании можно применять свои показатели эффективности KPI, примеры их довольно просты:

  1. Какие показатели можно посчитать в тендерном отделе? Для закупщика это может быть число изменений, внесенных в план госзакупок и план-график госзакупок, количество успешно завершенных тендеров, процентное соотношение несостоявшихся процедур от общего объема конкурентных закупок, число конкурентных закупок, при проведении которых была подана только одна заявка, и она была признана соответствующей, и так далее.
  2. В работе менеджера можно оценивать сумму среднего чека, объем продаж; количество постоянных клиентов, которые были привлечены, и т. д.
  3. Для бухгалтера важно отсутствие штрафов от проверяющих органов, своевременная сдача отчетов; число уточнений данных, отсутствие замечаний в ходе аудита или проверок.

Список можно продолжать бесконечно. Важно помнить одно: чтобы иметь возможность оценить соответствие работы заданным критериям, необходимо тщательно документировать каждый шаг и действие работника. Любое недостающее звено может легко обрушить всю налаженную систему.

Построение системы распределения полномочий менеджеров в соответствии с функциональными обязанностями

Мотивация менеджера по закупкам в первую очередь зависит от его функциональных обязанностей и полномочий: в какой мере он может влиять на продажи товара, несет ответственность за товарооборот. Обычно менеджер по закупкам имеет возможность влиять на такие важные факторы [1] , как: себестоимость (начальная стоимость) товара (путем снижения закупочных цен) оборачиваемость (оптимизация товарного остатка и закупка высокооборотных товаров); количество неликвидов, брака, возвратов (поставка высоколиквидного товара и предотвращения появления неликвидов, возврат поставщику) выполнение плана закупок; получения кредитных условий от поставщика, процент товара на реализацию (для высвобождения оборотных средств); получения бонусов от поставщика (за продвижение товара, размещение его на полке, введение новых позиций и т. д.).

Все показатели его системы мотивации должны быть связаны:

а) с параметрами, на которые он реально может влиять;

б) параметрами, актуальными для конкретного предприятия (нет смысла вводить в систему мотивации параметр «процент посторонних закупок», если это для предприятия не важно и есть другие, более насущные задачи — например обеспечения оборачиваемости или уменьшение неликвидного товара);

в) осознанием того, что менеджер по закупке и отдел закупок не тратит, а «зарабатывает деньги» для предприятия.

Очень хорошие подходы разработки системы оплаты согласно мотивационной составляющей приведены Екатериной Бузукова [1] .

1. Оклад . Менеджер по закупкам имеет функции простого исполнителя (например, помощника категорийного менеджера), получает фиксированную сумму, которая не связана с результатом. Как правило, эта система распространена на небольших предприятиях или тех, где оценить эффективность работы по каким-то причинам невозможно (например, небольшое предприятие, не имеющее четких планов продаж, сформированного «портфеля» поставщиков и не может вычислить никакие данные, кроме собственно товарооборота) . В таком случае эту систему оплаты можно использовать на начальном этапе (например, для специалиста в испытательный срок).

Читать еще:  Менеджер по бронированию гостиниц обязанности

Плюсы : простота, предсказуемость расходов для руководителя, гарантия получения заработной платы менеджером.

Минусы: главный из них — заказ товара без четкого плана. К тому же практически невозможно оценить качество работы менеджера. Если такую схему применять постоянно, это создает почву для злоупотреблений — получение «откатов» от поставщика. Это не литературный сленг, тем более не научный, впрочем невозможно представить себе, как в корректный способ объяснить начинающему такие нюансы политики закупок. Итак, под этим понятием в бизнес-среде понимают предложение менеджеру по закупкам получить денежное вознаграждение за предоставление преимущества товарам определенного поставщика. Таким образом может образоваться ситуация, когда будет заказано товар не на самых выгодных условиях для предприятия. Но при этом «мотивирован» дополнительными к окладу деньгами менеджер по закупкам всегда может объяснить руководству предприятия целесообразность именно такого шага. Как следствие — низкая квалификация кадров, мошенничество и «откаты», потеря руководством значительных денежных средств.

2. Оклад + премия (процент от прибыли или любого другого параметра, например только от суммы закупок товара или только от оборачиваемости, от выполнения плана закупок). Распространена система, позволяющая связать результат с денежной премией и одновременно гарантировать специалисту определенный уровень заработка. Как правило, оклад составляет 50-70% от общего вознаграждения.

Плюсы: прозрачность и простота расчета, возможность оценивать выбран показатель (прибыль, бюджет закупок, оборачиваемость) для руководства.

Минусы: недостаточно «аккуратная» система. Если мотивировать менеджера по закупкам только обеспечением определенной прибыли, то он может сделать акцент на закупки преимущественно дорогих и высокомаржинальных товаров, не всегда обеспечивают оборот. И наоборот, если сделать акцент на мотивационной составляющей менеджера при обеспечении оборачиваемости, это будет стимулировать закупку высокооборотных, но малодоходных товаров.

3. Оклад + премия (процент от прибыли или других показателей, корректируемый с помощью поправочного коэффициента).

В отличие от предыдущей системы этот подход содержит сразу несколько критериев оценки — и доходность, и оборачиваемость, и снижение неликвидного товара и т. Оклад менеджера составляет ЗО-50% от общего вознаграждения. Остальные 50-70% образуют премиальную часть — процент от прибыли, размер которой варьируется в зависимости от соответствия работы менеджера выбранным заранее критериям (или его ключевыми показателями эффективности, КРИ (key performance indicators)).

Плюсы: система позволяет изменять мотивацию менеджера в зависимости от задач предприятия в определенный момент времени (этап развития).

Минусы: система несколько сложна в разработке. Впрочем, как уверяют специалисты, если прописать все критерии так, чтобы менеджер в любой момент времени мог посчитать собственные результаты, минусов не будет. Это подтверждает пример, приведенный в табл. 3.9.

Параметры, которые будут применять предприятие, зависят от целей и задач. К. Бузукова предлагает избирать 3-5 наиболее важных. Это обязательно должны быть процент от маржинальной прибыли и оборачиваемость, другие критерии зависят от насущных задач. Если для компании получение кредитных условий от поставщика не является острым вопросом, то, конечно, использовать критерий не нужно. Чаще всего используют критерии, касающиеся неликвидов, нормативов по товарным запасом и маркетинговой поддержки от поставщика (табл. 3.10).

Этот подход применяют также для оценки работы начальника отдела закупок. Как руководитель он отвечает за результаты работы всех своих подчиненных, поэтому критерии оценки будут такие же, но применены к результату всего отдела в целом (табл. 3.11). Они также могут быть дополнены критериями, которые оценивают его управленческие навыки, например: соблюдение бюджета закупок или своевременное предоставление утвержденных отчетов по установленным формам.

Закупки выступают как один из важнейших факторов сохранения и приумножения прибыли компании, поэтому и работа службы должна быть организована так, чтобы выполнять задачи приумножения прибыли, а не быть «затратным» подразделением. Доверив специалисту управления ассортиментом и товарными потоками, руководство должно предоставить ему и необходимые полномочия, определить зоны ответственности, которые должны быть прописаны в должностных инструкциях и отражены в системе мотивации менеджеров по закупкам и сбыту.

Расчет заработной платы на основе поправочных коэффициентов

схема расчета

Возможные суммы или коэффициенты

Критерии оценки менеджеров по закупкам

Оцениваем эффективность отдела закупок по 7 параметрам

Как понять экономически выгодно существование Inhouse команды в компании или нет. Финансовые показатели, такие как RONA, сложны и малоинформативны, поэтому мы предлагаем простые инструменты для оценки работы закупок.

Статья будет полезна владельцам бизнеса, руководителям, директорам отдела закупок.

Экономия от закупок должна в 8-10 раз превышать затраты на содержание отдела

Мы предлагаем цифры, опираясь на свой опыт. Например, если вы тратите на отдел закупок 10 млн р. в год, то и закупщики должны приносить в виде экономий 80-100 млн р. в год. Для того, чтобы понять приносят ли закупщики реальные дивиденды компании создаются планы по экономиям.

Например, стоит задача сэкономить на мобильной связи. Ежегодные затраты 30 млн, хотим сэкономить 5% — 1,5 млн руб. в год. Исполнитель — отдел закупок, контроль — отдел, который отвечает за мобильную связь. Перед нами измеримые цифры, достижение которых можно контролировать.

Мы рекомендуем считать экономию по общепринятой методологии, которую признают все отделы и, в первую очередь, финансы.

Например, возьмем показатель cost avoidance — это когда закупщик не допускает повышение затрат, благодаря правильной работе с поставщиками. Отдел финансов отказывается учитывать этот показатель, так как он ориентирован на экономии от текущего уровня затрат.

Например, ноутбук закупают за 1000 USD, а после работы закупщиков цена падает до 800 USD — это для финансистов весомый показатель экономии, который они готовы признать.

Поэтому прежде чем оценивать экономию от работы отдела закупок, определите единые методы подсчета на уровне компании.

Руководители функций должны положительно отзываться о работе отдела закупок

Спросите руководителей функций (ИТ, маркетинг, HR), что они думают о службе закупок. Если в ответ услышите «они хорошие лидеры, стратеги, профессионалы» или «настоящие проектные менеджеры — берут на себя сложные задачи, консолидируют, оптимизируют, помогают нам добиться целей», то вопросов к службе закупок нет.

Если ответы диаметрально противоположные — «бюрократы», «медленные и непонятно, чем занимаются», «у нас с ними разные цели и задачи», «чисто саппортная функция» — это тревожный сигнал и повод провести более глубокий аудит работы отдела закупок.

Читать еще:  Kpi менеджера по закупкам

Закупки должны покрывать более 80% затрат

По нашей практике, чем больше процент покрытия затрат отделом закупок, тем сильнее функция. Если закупщики ведут более 80% затрат, то с ними считаются руководители других отделов и ТОП-менеджмент компании.

Если процент покрытия затрат 50-80% — средний результат, над увеличением которого нужно работать. Если закупки покрывают менее 50% — это проблема и самое время начать разбираться, чем занимаются закупки.

Приведем пример. Нас пригласили в крупную FMCG компанию, где отдел закупок покрывал всего лишь 20% затрат и не мог генерировать экономии в необходимом объеме. Закупки были децентрализованы по отделам, регионам, подразделениям. Перед нами стояла цель повысить этот показатель за счет увеличения количества покрываемых закупками категорий.

Мы довели цифру покрытых закупок до 80%. Закупки стали централизованными. Компания получила больше экономий и непрямые выгоды — избавление инициаторов от непрофильных обязанностей, улучшение качества поставляемых товаров и услуг, пересмотр условий работы с поставщиками в пользу компании и т.д.

Отдел закупок должен использовать электронные системы по 4 ключевым процессам

Еще один способ — посмотреть используются ли электронные системы в части четырех ключевых процессов — сорсинг, управление контрактами, управление поставщиками, P2P (procure-to-pay).

Автоматизация нужна, так как она дает возможность сократить затраты, сделать закупки прозрачными, исключить коррупцию, уменьшить бюрократию и быстро находить поставщиков на выгодных для компании условиях.

А теперь представим, что в компании не используются электронные системы и вся документация ведется в MS Word и MS Excel. Другой вариант развития событий: есть электронная система, но документы дублируются и в системе, и на бумаге.

В результате закупщики только и делают, что разгребают бумажные завалы и пытаются соблюсти бюрократический порядок ведения закупок. Здесь уже не до экономий и улушений условий работы с поставщиками. Такая система работы — повод для руководителя задуматься об эффективности функции закупок.

Часто закупщики списывают ответственность с себя, утверждая, что в компании нет средств на автоматизацию. При этом забывая, что именно они должны доказать и обосновать необходимость автоматизации.

Говорить о том, что отдел закупок справляется со своей работой можно если каждое ключевое событие отражено в единой IT-системе и если любая закупка отслеживается от начала до конца.

Отдел закупок должен влиять на рост производства и продаж

Нужно постоянно мониторить, есть ли такие закупки, при проведении которых за счет действий закупщиков уменьшились затраты на производстве или выросли продажи.

Например, закупщики нашли новое сырье, которое снижает затраты и улучшает качество продукта. В результате компания обошла конкурентов и увеличила объем продаж.

Или при поиске подрядчика по упаковке отдел закупок находит производителя инновационной упаковки. Это позволяет компании расширить ассортимент выпускаемой продукции и закрепиться на рынке.

В нашей практике был случай, когда новый поставщик, которого мы нашли заказчику, в два раза сократил время мойки тары в FMCG компании, что привело к увеличению объемов производства на 5%.

Если закупщики компании могут похвастаться такими удачными кейсами и их наберется хотя бы 10% от общего количества проектов за год, то работу закупок можно оценивать, как эффективную. Если нет, то нужно пересматривать ситуацию в закупках.

Работа отдела закупок должна быть правильно организована

Для оценки работы отдела нужно смотреть, какая роль у закупок в компании. Например, когда мы проводим аудит, то обозначаем следующий круг вопросов:

  • Являются ли закупщики аналитиками, стратегами и внутренними консультантами в компании?
  • Могут ли они быстро реагировать на внешние/внутренние возможности и угрозы?
  • Есть у закупщиков время оценивать риски, управлять сложными проектами, покрывать новые категории и стратегические проекты?
  • Делегируют ли они операционку и тактические задачи в Shared Services или на аутсорсинг?
  • Приносят ли инновационные решения/поставщиков на рынке?
  • Меняют ли схему оказания услуг/ценообразования?
  • Используют ли в работе лучшие практики?
  • Влияет ли их работа хотя бы косвенно на прибыль компании?

Если ответы положительные, то ваш отдел эффективен. Если нет, есть повод задуматься.

Например, вы видите, что ваши закупщики погрязли в рутинных задачах и постоянно жалуются на нехватку ресурсов. В этом случае говорить об эффективности закупок нельзя. Если у закупщиков не хватает компетенций для правильной организации работы своего отдела, то вряд ли они способны улучшить функции закупок для компании.

Сравните уровень работы закупщиков и внешних провайдеров

Рассмотрим на примере, как это делать. Допустим, что закупщик тратит на составление, согласование и подписание контракта 20 часов. За месяц он согласовывает 5 контрактов — 100 часов. Час его работы стоит 1500 р., расход в месяц — 150 тыс. р. Час работы внешнего провайдера — 2000 р. На контракт он тратит 25 часов, то есть 5 контрактов обойдутся в 250 тыс. р.

На первый взгляд, по затратам выигрывает внутренний закупщик. Но оценивать работу этих специалистов только по расходам неправильно. Нужно понять, есть ли разница между контрактами, которые они готовят.

Допустим, что провайдер в контракте учел и подсветил все риски, указал корректные цены, согласовал дополнительные уступки, увеличил отсрочку платежа, ввел SLA и штрафы за некачественное или несвоевременное оказание услуг или внедрил инструменты стимулирования поставщика, убрал штрафы за досрочное расторжение контракта. Тогда, как внутренний сотрудник в силу нехватки знаний и компетенций этого не сделал.

Получается, что компании выгодно заплатить больше внешнему специалисту и получить более надежный и проработанный контракт, чем нести риски, связанные с недоработанным договором.

Проводите анализ по приведенным параметрам хотя бы раз в год. Анализ можно проводить собственными силами или привлекать внешних консультантов. Вы поймете, эффективен ли отдел закупок, приносит он ценность компании или пришло время провести реорганизацию отдела, а может и передать часть закупок на аутсорсинг.
Будем благодарны за обратную связь. Поделитесь своим опытом. Какие методы анализа и оценки эффективности закупок используете вы? Как вы доказываете, что функция закупок в вашей компании эффективна? Если вы руководитель, то как часто анализируете эффективность вашей функции закупок?

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector