Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
10 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Менеджер по доходам в гостинице

Управление доходностью гостиничного предприятия

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 01.07.2014 2014-07-01

Статья просмотрена: 2163 раза

Библиографическое описание:

Чуракова А. А. Управление доходностью гостиничного предприятия // Молодой ученый. — 2014. — №10. — С. 293-295. — URL https://moluch.ru/archive/69/11913/ (дата обращения: 23.03.2020).

Одна из самых сложных проблем, возникающих в области управления предприятиями по оказанию гостиничных услуг, является проблема согласования спроса и предложения. Ежедневно менеджмент гостиницы сталкивается с фактической недогрузкой номеров, несмотря на высокий предварительный спрос. Такая ситуация приводит к недополучению прибыли. Как правило, эта проблема вытекает из неэффективного регулирования системы предварительного бронирования номеров гостиницы и системы ценообразования. Современным средством ее разрешения служит метод управления доходностью, так называемый Yield management. Суть метода заключается в определении лучшей ценовой политики для достижения оптимального значения прибыли предприятия, получаемой за счет реализации продукта. Основой метода является прогнозирование спроса по каждому микросегменту рынка в масштабах реального времени с применением модели оптимизации. Применительно к гостиничному предприятию метод используется для распределения гостиничных мест между потребителями для достижения оптимального совокупного дохода. [5]

В общемировой практике предпосылками возникновения метода управления доходностью стали:

— возрастающее влияние потребителей, предъявляющих спрос на услуги лучшего качества по минимальной цене;

— динамичное развитие рынка, требующее высокой степени адаптации к его изменениям;

— необходимость получения наибольшей прибыли от деятельности предприятия;

— появившиеся возможности использования и обработки большого объема информации. [1]

Эффективность применения метода гостиничными предприятиями обуславливается следующими особенностями их функционирования:

— ограниченные возможности гостиниц по предложению услуг;

— возможность сегментации клиентской базы;

— несохраняемость услуг. Затраты на непроданный сегодня номер не могут быть возмещены за счет последующих продаж;

— существенные колебания спроса на услуги гостиничных предприятий;

— малая доля переменных издержек в общем объеме затрат гостиницы;

— предварительное бронирование номеров до момента оказания услуги, как дополнительное средство согласования спроса и предложения. [3]

Упрощенно метод управления доходностью можно представить в виде последовательных этапов:

— сбор данных о функционировании рынка услуг, данных о клиентах гостиницы и бронированиях;

— анализ данных и оценка текущего спроса;

— прогнозирование наличия номеров на конкретную дату;

— формирование предложения о стоимости номеров и возможности их бронирования;

Гостиница, использующая технологию YM, предлагает одни и те же номера по разным ценам, стремясь к состоянию, когда клиент покупает номер по максимально высокой цене, которую только он готов заплатить. Yield Management направлен на максимизацию двух источников доходности гостиничного предприятия: объема продаж и цены за единицу производимых им услуг. Наибольшую эффективность метод управления доходами демонстрирует при наличии высокой конкуренции на рынке и высокой загрузке гостиниц. [4]

На практике осуществление YM возможно либо с помощью задания жестких параметров для перехода на новые ставки, либо с использованием интеллектуального анализа данных для исследования взаимозависимости «спрос-предложение» за длительный период времени работы гостиницы и задания ценовых порогов на основе этого исследования. Очевидно, что для второго подхода необходимо использование современных компьютерных технологий с целью создания собственной экспертной системы, как основы для принятий решений.

Управление доходностью гостиничного предприятия возможно с помощью использования инструментов, основные характеристики которых приведены далее. [2]

Дифференцированное ценообразование гостиницы предусматривает использование различных тарифов для разных сегментов потребителей. Как правило, максимальная базовая цена устанавливается для клиентов, осуществляющих покупку услуг «от стойки» без предварительного бронирования, остальные тарифы зависят от складывающегося соотношения «спрос — предложение». Оптимизация цены может осуществляться на основе сопоставления двух так называемых «профилей бронирования», которые соответственно характеризуют среднестатистическое количество бронирований за каждый интервал времени до фактической даты и количество бронирований на фактическую дату. В случае расхождения этих кривых должны приниматься меры по ценовому регулированию количества бронирований;

Система распределения квот для сбытовых партнеров гостиницы. В настоящее время, когда в большинстве гостиниц отсутствует возможность бронирования и подтверждения номеров в режиме «он-лайн», туроператоры и другие посреднические организации вынуждены брать квоты для своих клиентов, неся при этом финансовые или иные обязательства. Предварительное распределение квот по фиксированным ценам ограничивает возможности менеджмента отеля изменять предложение, следуя за изменениями спроса. Таким образом, формируя предложение по квотам, необходимо точное прогнозирование рыночной ситуации, в противном случае, при высоком спросе, гостиница понесет убытки. Управление квотами требует от менеджмента гостиницы проявления тактичного и уважительного отношения к своим партнерам, чтобы сохранить хорошие деловые отношения и репутацию надежного поставщика услуг. С развитием системы автоматического бронирования потребность в использовании квот отпадет;

Сохранение части гостиничного фонда для осуществления поздних бронирований и продаж «от стойки». Часть клиентов гостиницы может осуществлять бронирование мест в последний момент или вообще обойтись без бронирования. Очевидно, что эта категория обладает максимальной заинтересованностью в получении услуги и наименее чувствительна к размеру цены. Таким образом, предоставление услуг подобным клиентам принесет максимальный доход гостиничному предприятию. Однако для определения возможного потенциального спроса со стороны таких гостей, отелю необходимо точное прогнозирование, так как в противном случае, это грозит наличием свободных номеров при потенциальном спросе на них.

Использование штрафов за поздние отмены бронирований и неприезд туристов.

В случае незаселения забронированного номера или поздней отмены бронирования, отель несет убытки, поэтому он вправе их компенсировать за счет неприехавшего гостя, вводя штрафные санкции. Размер подобных штрафов определяется исходя из остроты ситуации, но во многих случаях он тем больше, чем ниже была стоимость номера, установленная для этой категории клиентов.

Избыточное бронирование или overbooking. Для предотвращения возможных убытков, возникающих при непродаже номеров всвязи с поздней отменой бронирования или неприездом гостей, отель может осуществлять бронирование сверх того количества номеров, которым он в действительности располагает. При этом риск непродажи номера значительно снижается, однако существует риск приезда всех гостей, забронировавших номер. В таких случаях менеджмент отеля должен сделать все возможное, чтобы успокоить гостя, предоставить ему альтернативное размещение и различные компенсации.

Остановка продаж номеров (stopsale) Данный инструмент применяется в случае, когда гостиница располагает номерами различной ценовой категории. Для стимулирования продаж более дорогих номеров, менеджмент отеля может остановить продажи номеров базовой категории. Также, в случае заключения долгосрочных договоров с корпоративными клиентами, гостиница может гарантировать только предоставление номеров, без указания категории. Таким образом менеджмент отеля может повысить среднюю стоимость продаваемых номеров.

Выравнивание загрузки номеров в периоды, граничащие с периодом высокого спроса. Такая техника осуществляется с помощью подтверждения бронирований на более длительный срок, чем период высокой загрузки. Например, при повышенном спросе только в будние дни, отель принимает бронирование на эти дни при условии, если срок проживания распространяется на и выходные.

Отмена обязательства подтверждения контрактной цены до последнего номера

Как правило, при заключении долгосрочных контрактов с корпоративными клиентами, гостиница берет на себя обязательство подтверждать контрактную низкую цену до продажи последнего номера. Это обязательство гостиница выполняет даже при высоком спросе и возможности продажи этих номеров по более высокой цене. Поэтому для получения более высокой прибыли при заключении контрактов менеджменту отеля следует предусмотреть возможность прекращения продаж корпоративным клиентам и предложение этих номеров в открытой продаже по более высокой цене.

Предложение номеров повышенной ценовой категории

Персонал отеля может предлагать гостю, осуществляющему покупку услуг «от стойки», занять номер более высокой категории, чем он запрашивает. Следует отметить, что подобная продажа требует от сотрудников отеля специальных навыков, позволяющих действовать предельно деликатно, чтобы избежать негативной реакции гостя.

Читать еще:  Стандарты менеджера ресторана

В мировой практике работы гостиничных предприятий метод управления доходностью начал использоваться еще в 70-х годах прошлого столетия. Причем эффективность его применения демонстрируют не только крупные гостиничные сети, но и небольшие гостиницы объемом менее 100 номеров. В то же время для российского гостиничного бизнеса управление доходностью до сих пор является инновационным методом, не получившим широкого распространения. Большинство гостиниц работает по-старинке, следуя традициям, оставшимся еще с советских времен, когда наблюдался острый дефицит гостиничных мест. На региональных гостиничных рынках России объем услуг, продаваемых по полному тарифу, по оценкам Colliers International, достигает 65 %, большинство продаж осуществляется «от стойки», что свидетельствует о недиверсифицированном спросе. В регионах России ранее бронирование номеров не только не поощряется с помощью применения специальных тарифов, но и зачастую за эту услугу взимается дополнительная плата. Программа скидок, как правило, распространяется только на корпоративных клиентов и экскурсионные группы.

Анализируя рыночную ситуацию в сфере гостиничных услуг России можно отметить следующее:

— спрос на гостиничные услуги в большинстве регионов России, за исключением курортных и туристических центров, оказывается неэластичным, всвязи с тем, что гости прибывают туда преимущественно с деловыми целями. Это обстоятельство, а также отсутствие на рынке субститутов, способствует установлению гостиницами довольно высоких цен, которые в большинстве случаев не подтверждаются качеством предоставления услуг;

— в туристических и курортных центрах, где спрос превышает предложение, практически не применяется гибкая ценовая политика;

— в большинстве регионов цены на гостиничные услуги складываются стихийно. В условиях, когда конкуренция на рынке невелика, операторы могут устанавливать произвольно высокую цену, пользуясь своим преимущественным положением на рынке;

— существует значительное отличие стоимости стандартных номеров от стоимости номеров повышенной комфортности, что говорит о высоком спросе на улучшенное предложение. Во многих случаях это наблюдается в гостиницах уровня 2–3*, в которых разница в цене доходит до 100 %, что дает возможность говорить о несоответствии уровня цен уровню комфорта.

Учитывая развитие рынка гостиничных услуг в России, намечающийся выход на рынок международных операторов, и обострение конкурентной борьбы, можно предположить, что в недалеком будущем российские гостиницы вынуждены будут изменить свои управленческие стратегии. Они уже не смогут следовать политике высоких цен, так как это грозит потерей доли рынка, которую займут международные сети, предлагающие при той же цене более высокое качество продукта. Снижение же средней цены продажи вынудит менеджмент гостиниц изменять стратегии управления и применять новейшие технологии по увеличению доходности.

1. Балаева О. Н., Предводителева М. Д. Управление организациями сферы услуг. М.: ГУ-ВШЭ, 2010. — 155, [1] с.

2. Дементьева С. В. Отельный менеджмент: учебное пособие. Институт истории, международных и социальных исследований Ольборгского университета, Томск: Изд-во ТПУ, 2011.– 160 с.

3. Котлер Ф., Боуэн Д., Мейкенз Д. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм. — М.: Юнити-Дана, 2007. — 1045 с.

4. Немковский Б. Л., Элиарова Т. С. Тенденции развития индустрии гостеприимства в России // Вестник РМАТ. 2011. № 3 (3).

5. Badinelli D., Olsen M., Hotel Yield Management Using Optimal Decision Rules. — Virginia Polytechnic Institute and State University Blacksburg, VA, 1990

Управление доходами гостиничного предприятия

Для гостиничного предприятия очень важной проблемой обеспечения их жизнедеятельности является проблема управления доходами или собственным капиталом. Инвестированные в гостиничное предприятие финансовые средства состоят из собственного и заемного капитала. На рис. 5.6 показаны примерные статьи бюджета гостиницы.

Рис. 5.6. Статьи бюджета гостиницы

Собственный капитал включает инвестированный собственником капитал плюс накопленная прибыль.

Накопленная прибыль — это чистая прибыль за вычетом зарплаты налогов, дивидендов и других выплат и расчетов с поставщиками, кредиторами и государством плюс оставшаяся нераспределенная прошлая прибыль, резервный капитал и спонсорские вложения.

Заемный капитал — финансовые краткосрочные и долгосрочные обязательства перед финансовыми институтами (краткосрочные кредиты и кредиторская задолженность).

Основные показатели, характеризующие структуру инвестиционного капитала, — это коэффициенты, показывающие финансовую устойчивость (платежеспособность) гостиничных предприятий, в частности, коэффициент финансовой зависимости, равный

где Кф3 — коэффициент финансовой зависимости;

Зк — заемный капитал;

Ск_ собственный капитал.

Этот коэффициент показывает зависимость предприятий гостинично-ресторанного комплекса от внешних займов. Чем выше этот коэффициент, тем больше вероятность возникновения дефицита денежных средств предприятия. Желательно, чтобы этот коэффициент был меньше единицы, т.е. собственные средства, работающие в гостиничном бизнесе, должны превышать заемные, что будет являться залогом стабильности предприятия гостинично-ресторанного комплекса.

Основную часть собственных средств предприятий гостиничноресторанного комплекса получают от продажи номерного фонда. Поэтому умение управлять номерным фондом — важнейшая часть экономической политики гостинично-ресторанного комплекса. Огромное значение в этой проблеме играет управление информацией, в частности, о состоянии рынка гостиничных услуг и клиентском спросе. Владение этой информацией — залог успешной деятельности предприятий гостинично-ресторанного комплекса.

Индустрия гостеприимства, а также многие транспортные компании уже давно пришли к выводу, что для увеличения доходов необходима единая информационная система управления спросом.

В последнее время выделяют три основных момента в управлении спросом или информацией о клиенте и рынке гостиничных услуг:

  • • информацию о рынке размещения или потреблении гостиничных услуг;
  • • информацию о госте и возможности рынка услуг на данный период времени удовлетворить этот спрос;
  • • информацию о датах прибытия индивидуальных гостей, тургрупп и корпоративных клиентов.

Вся эта информация необходима для выстраивания политики ценообразования на гостиничную услугу. Проблема гостиничных предприятий состоит в обеспечении наибольшей загрузки гостиниц за счет применения менеджером по продаже номеров различных схем взаимодействия с клиентами.

Услуга, предоставляемая предприятиями гостинично-ресторанного комплекса, впрочем, как и транспортные услуги, представляет собой так называемый «скоропортящийся товар», который должен быть продан в определенное время, поэтому гостиницы должны проводить такую ценовую политику, чтобы, применяя тактику гибких цен, стремиться продать как можно больше номеров с максимальной выгодой. Для решения этой задачи при заключении договоров с турфирмами и компаниями и бронировании номеров для индивидуальных гостей менеджеры должны использовать различные системы скидок и надбавок в соответствии с конкретной на данный момент ситуацией в регионе. Гостиницы заинтересованы предложить каждому сегменту рынка тот или иной номер, тарифы, условия резервирования, которые удовлетворили бы каждого клиента и само гостиничное предприятие. Одна и та же услуга может быть продана по разным ценам.

Туристические группы составляют большую часть потребителей гостиничных услуг, заявки от турфирм на бронирование подаются заранее и дают возможность гостинице заранее выбрать соответствующую тарифную тактику. Для туристских групп делается тариф со скидкой, которая зависит от срока бронирования. Еще большую скидку получают корпоративные клиенты гостиниц, ибо их заявки подаются за более длительный период, иногда полгода-год. Максимальные тарифы применяются для поздних бронирований или покупке номера непосредственно «у стойки». Менеджер по продаже номеров должен быть немного психологом, чтобы интуитивно по виду, характеру поведения клиента установить чувствительность гостя к цене на гостиничную услугу и в соответствии с этим предлагать ему тот или иной тариф за номер. Иными словами, один и тот же номер менеджер по продажам может продавать по разным тарифам. Менеджеру необходимо также чувствовать дифференциацию между чувствительными ко времени клиентами и бизнесменами и чувствительными к стоимости услуг туристами.

Читать еще:  Критерии оценки менеджеров по закупкам

Поэтому руководитель отдела продаж должен постоянно разрабатывать ценовые стратегии и тактику, т.е. разрабатывать различную тарифную политику, учитывая сезонные спады и подъемы спроса, по месяцам, неделям, дням. Так, например, комната, проданная по одному тарифу в понедельник, во вторник продается по более высокой цене, или по дням недели, тариф на одни и те же номера с пятницы по понедельник выше, чем с понедельника по пятницу. Чем больше гость остается в гостинице, тем ощутимее даются ему скидки. Такая же работа ведется и в отношении корпоративных скидок.

Доходность гостиницы от продажи номеров есть продукт загрузки гостиницы и ценовой эффективности

  • • максимальный тариф на номер 2000 руб.;
  • • средний тариф 1000 руб.;
  • • загрузка 50%.

Доходность будет равна 50/100 • 1000/2000 = 25(%).

Остальные 75% — потерянный доход.

Конечно, гостиница заинтересована продавать номера транзитным, безразличным к цене клиентам, но подобное стремление может привести к снижению дохода.

Главная цель менеджера по продажам номеров гостиничноресторанного комплекса — полная загрузка по максимальному тарифу практически невыполнима. Поэтому руководство гостиницы должно постоянно анализировать, как, кому и за сколько продавать номера.

Пример (табл. 5.5-5.7). В гостиницу поступило 150 заявок на бронирование номеров разных сегментов рынка.

Принципы управления доходами гостиницы

Вследствие экономического кризиса, начавшегося осенью 2008 года, гостиничный бизнес очень пострадал. Одними из первых статей сокращения расходов компаний стали командировки, конференции и тренинги. Уровень семейного отдых также снизился — семьи не решаются активно проводить выходные или праздники, поскольку не уверены в стабильности своей работы или того хуже — уже попали под сокращение. Сейчас, во время кризиса, собственнику гостиницы продать выгодно свой бизнес будет довольно сложно. Многие владельцы вынуждены выдержать трудности этого нелегкого периода и попытаться делать лучшее из возможного в нынешней ситуации. Необходимо сфокусироваться на главном в операционной деятельности — попытаться сделать больше, чем конкуренты, и в то же время максимально сократить расходы. Владелец должен убедиться в том, что операционная и управляющая компании не расслабились из-за кризиса и продолжают работать как единая команда. Трудные времена дают нам шанс более внимательно присмотреться к инвестированию и операционным действиям, чтобы определить, сделано ли все возможное для достижения наилучшего результата.

Управление доходами (Revenue Management)

2007-й и первая половина 2008-го годов стали периодом настоящего бума для гостиничного бизнеса в Украине. Стоимость номеров достигала уровня Парижа и Рима, в то время как расходы и зарплаты находились на «местном» уровне. В такой ситуации дела у большинства гостиниц обстояли просто блестяще. Поскольку результаты были более чем хороши, контроль затрат не всегда был достаточно скрупулезным.

Сегодня ситуация кардинально изменилась и количество путешествующих бизнесменов значительно сократилось по сравнению с тем, что было в начале прошлого года. Гостиницы не могут адаптироваться к переменам и продолжают удерживать высокую стоимость номеров, тогда как небольшое снижение цены могло бы намного увеличить объемы продаж. Ведь на сегодняшний день баланс между заявленной стоимостью номеров и планируемым объемом продаж в определенный момент времени является ключевым инструментом для операционной деятельности.

Обеспечить загрузку гостиницы благодаря низкой стоимости номеров довольно просто, однако это не принесет большой прибыли. Просто сократить объем продаж, установив высокую стоимость номеров, — также не лучшее решение. В данном случае необходимо найти золотую середину. Ключевую роль в решении подобных вопросов играет управляющий доходами (Revenue Manager). Он должен быть третьей по важности персоной в гостинице (после генерального и финансового директоров) и иметь фиксированное место в исполнительном комитете.

История управления доходами

Наука об управлении доходами, пришедшая в гостиничный бизнес из авиационной индустрии, значительное распространение и признание получила только в последние 8-10 лет. С 2005 года в гостиничной отрасли установились впечатляющие цены и высокие показатели загрузки номерного фонда. Конечно, прежде всего это произошло благодаря благоприятному экономическому климату, но именно искусство управления доходами позволило гостиницам максимально использовать эту возможность. Международные отели, используя приемы управления доходами, достигли высоких результатов, и вскоре эти методы были приняты на вооружение как необходимые для рентабельной работы отеля.

Объект исследования в управлении доходами в отельном бизнесе

Объект исследования в управлении доходами может быть разным. В индустрии гостеприимства нужно фокусироваться главным образом на доходе от продажи номерного фонда, соответственно 85-90% инициативы управления доходами направлено на номерной фонд. И это оправдано, поскольку прибыльность от продажи номеров высокая — любое повышение цены за номер или количества проданных номеров конвертируются почти как 100% в итоговой строке отчета.

Долгое время термин «управление доходами» был непонятен для многих владельцев гостиниц. Это понятие относили исключительно к сфере финансов, в результате чего большинство управляющих доходами были «отправлены на заднюю парту» финансового отдела строить свои графики и таблицы. Сейчас же, наоборот, управление доходами дополняет функции департамента продаж и маркетинга, и даже наблюдается тенденция, когда директора по маркетингу и продажам отчитываются управляющему доходами.

Функция управления доходами — предвидеть спрос. Так, ценообразование и техника управления материальными активами могут быть использованы для максимизации потенциала «скоропортящегося инвентаря». Ведь если номер не продан сегодня — это потеря навсегда.

Суть управления доходами сводится к разработке точного прогноза продаж и прибыли, который отражает изменения в спросе на продукт. Тогда тактика построения цены и объема номеров в специфические периоды может быть нацелена на оптимизацию результата. Чрезвычайно важно «продавать правильный продукт, в правильное время, по правильной цене, в правильном месте правильному гостю». Поэтому три основных компонента — время, цена и объем — используются вместе, чтобы максимизировать прибыль от продаж продукта, который нельзя «складировать» (невозможно продать номер в счет вчерашней загрузки «на вчера»). Продуктом в данном случае может выступать как номер, так и место в ресторане, запись в СПА и т. п.

Управление доходами тесно связано с прогнозированием, ценообразованием и применением тактик. Спрос подвержен постоянным изменениям, поэтому отельный бизнес должен быстро реагировать на изменения рынка. И там, где практикуются методы управления доходами, рост прибыли по показателю «средний доход на номер» (Revenue per available room (RevPAR)), как правило, достигает уровня 4-7%.

Конвертируем настолько, насколько можем

Валовой операционный доход (Gross Operational Profit) — это доход за вычетом издержек. Мы можем непосредственно контролировать расходы, и любые изменения в этой области будут иметь незамедлительный и прямой финансовый эффект. И, напротив, у нас меньше возможностей влиять на свои доходы — невозможно рассчитать точный объем продаж в конкретный момент времени по определенной цене. Можно только убедиться в том, что мы имеем правильный продукт в необходимом количестве, который есть в наличии в нужное время и предлагается по правильной цене, и надеяться, что потенциальный клиент примет положительное решение о покупке этого продукта. Но даже в этом случае мы не можем быть до конца уверены в успехе — конкуренты, например, могу снизить свои цены, и тогда на их фоне наши цены будут выглядеть завышенными.

Новые рыночные условия уже стали большим испытанием для многих, и это определенно останется проблемой в ближайший год. И только меры по увеличению доходности предприятия могут гарантировать ведение по-прежнему прибыльного бизнеса. Можно расширить бизнес, а можно применить методы управления доходами, что позволит достичь большей отдачи от уже существующего бизнеса. Принятие решений должно основываться на более продуманном подходе к организации бизнес-процессов, а быстрота вашей реакции на рыночные изменения должна увеличиться в результате более точного прогнозирования. Даже в период спада выпадают отличные бизнес-возможности, и вы обязаны воспользоваться каждым из таких шансов.

Читать еще:  Менеджер смены обязанности

Коммерческий сэндвич

Вся маркетинговая деятельность нацелена на определенный сегмент потенциальных гостей с тем, чтобы предугадать их пожелания и убедить сделать выбор именно в пользу вашего отеля. Они будут оценивать ваше предложение, цену, наличие свободных номеров и другие факторы, определяющие выбор. Вся эта информация обычно представлена через сеть дистрибуции. Те же каналы используются и для передачи информации о новых бронированиях, поэтому системы непосредственной продажи и маркетинга тесно связаны между собой. Ваша цель — использовать эти отношения для увеличения потенциала бизнеса и получить от этого финансовые выгоды.

Откуда появляются гости (рис.1)

Как показано на рис. 1 усилия по стимулированию продаж и маркетингу будут иметь максимальный эффект только в том случае, если стратегию продаж и маркетинга выстраивать в соответствии со стратегией управления доходами и распространения товара. Маркетинговые акции и стимулирование продаж увеличивают объемы продаж только до определенного предела — управление доходами гарантирует наиболее высокий уровень отдачи от этих инициатив. Ведь вы должны не просто внести изменения в свой бизнес. Ваша задача — установить лучшую цену из возможных вариантов и отказаться от изменений, если возникли опасения, что они повлекут за собой смещение вашего бизнеса с сегмента «премиум».

Оптимальные условия для внедрения методов управления доходами

Принципы управления доходами применимы в любой бизнес-среде. Они отлично подходят и для гостиничного бизнеса. Оптимальные условия, необходимые для внедрения методов управления доходами, следующие:

  • емкость ресурсов для продаж должна быть фиксированной — гостиницы имеют фиксированное количество номеров для продажи; ведение гибкого подсчета номеров — отклонение от нормы;
  • ресурсы должны рассматриваться как скоропортящийся продукт — номера, не проданные сегодня, не могут быть проданы завтра в счет процента вчерашней загрузки (номера продаются заранее, до момента их фактического использования);
  • спрос может быть сегментирован для разных рынков или по уровню цен.

Гостиницы, отвечающие всем перечисленным выше условиям, с помощью методов управления доходами смогут показать лучшие результаты. Размер и стиль отеля, а также рынок, на котором работает отель, будут оказывать влияние на соблюдение каждого из этих условий. К примеру, ваш рынок может быть ограничен географически, или вам приходится устанавливать цены согласно инструкциям правительства. Тем не менее, ваш продукт, скорее всего, будет соответствовать хотя бы двум из трех изложенных выше требований.

«Бизнес-энциклопедия от Bonnier Business Press»

Менеджер по гостиничному делу

Менеджер по гостиничному делу – это специалист, на плечах которого лежит забота о решении всех организационных вопросов в гостиницах, отелях, туристических комплексах. Его главная задача заключается в том, чтобы обеспечить высокий уровень обслуживания и гостеприимства, который удовлетворит всех гостей заведения. Профессия относится к разряду «человек – человек». Профессия подходит тем, кого интересует иностранные языки, труд и хозяйство, обществознание и нет интересов (см. выбор профессии по интересу к школьным предметам).

Краткое описание

Работа учреждений размещения кажется простой только на первый взгляд. На практике для того, чтобы каждый гость отеля или спортивно-туристического комплекса получил необходимые ему условия и услуги, необходима слаженная работа большого количества служб и программ. Менеджер по гостиничному делу занимается организацией работы технического и обслуживающего персонала, принимает и выписывает гостей, решает их проблемы во время пребывания, занимается бронированием услуг и их презентацией.

Особенности профессии

Поскольку эта профессия направлена на то, чтобы гости остались как можно более довольны пребыванием в отеле, она предполагает развитые коммуникативные навыки и умение разрешать конфликты. Специалисты в области гостиничного дела всегда найдут решение для сложившейся проблемы и сумеют успокоить даже самого критически настроенного гостя. В их основные рабочие обязанности входит следующее:

  • Предоставление туристских и гостиничных услуг.
  • Оформление заказов на гостиничные номера и дополнительные услуги, бронирование комнат.
  • Регистрация, размещение и выписка гостей, заполнение соответствующей документации.
  • Организация работы персонала и контроль за качеством оказываемых услуг (питание, уборка в номерах, химчистка, SPA и массажные процедуры, развлекательные мероприятия и т.п.).
  • Консультирование клиентов по вопросам пребывания в учреждении размещения, а также по теме туристических объектов, общественного транспорта, важных мероприятий, таможенных и валютных нюансов пребывания в населенном пункте.
  • Оценка конкурентоспособности средства размещения, выбор маркетинговой стратегии и ценовой политики, презентация гостиничных услуг.
  • Заключение договоров и контрактов на поставку продуктов питания, моющих средств, текстиля и других расходных материалов.
  • Ведение переговоров с контрагентами с целью заключения договоров о продаже товаров и туристских услуг.
  • Общение с зарубежными гостями на иностранном языке.

От качества работы менеджера по гостиничному делу, во многом, зависит, какое впечатление от города будет оставаться у его гостей. Эта работа – в определенной степени представительство населенного пункта, по которому люди со всех частей света будут формировать свое мнение о гостеприимстве России, образованности и воспитанности ее жителей, красоте и аккуратности ее отелей.

Плюсы и минусы

Плюсы

  1. Общение с разными людьми.
  2. Возможность попрактиковаться в использовании иностранного языка.
  3. Возможность карьерного роста.
  4. Необходимость «держать руку на пульсе» ситуации и, порой, следить за несколькими делами одновременно (это плюс для тех, кто не любит монотонный «отупляющий» труд).

Минусы

  1. Материальная ответственность.
  2. Периодически возникающая необходимость разрешать конфликты, общаться с недовольными клиентами.
  3. Достаточно большая физическая нагрузка (во многих отелях администраторы работают стоя, а не сидя).
  4. Интенсивный режим работы (особенно в высокий сезон), продолжительные смены.

Важные личные качества

Для менеджера по гостиничному делу очень важна стрессоустойчивость, уравновешенность, даже в определенной степени хладнокровие. Также он должен быть внимателен, аккуратен, дружелюбен, иметь презентабельный внешний вид, хорошие организаторские и коммуникативные способности. Поскольку такой специалист управляет работой всех технических служб средства размещения, от него также требуются определенные знания в сфере менеджмента.

Обучение на менеджера по гостиничному делу

Получить эту профессию можно в формате среднего специального или высшего образования. Специальность в обоих случаях называется «Туризм».

Если речь идет об обучении в ссузах, то код этой специальности — 43.02.10. Для поступления достаточно иметь неплохой средний балл аттестата и, в том числе, сдать ОГЭ. Получить среднее образование по этому профилю можно как после 9-го класса, так и после 11-го. При поступлении после девяти лет в школе обучение в очном формате будет длиться около четырех лет (на заочном и вечернем отделении – до пяти с небольшим лет). При поступлении после одиннадцатого класса школы очное обучение займет около трех лет (а заочное и вечернее – порядка четырех лет).

В вузах специальность «Гостиничное дело» имеет код 43.03.03. Чтобы претендовать на получение высшего образования по этому профилю, понадобится сдать ЕГЭ по русскому языку, истории (это профильная дисциплина), а также по географии или обществознанию на усмотрение вуза. Тут учеба длится 4 года при посещении занятий в очном режиме, а во всех остальных (заочном, вечернем, дистанционном) – 5 лет.

голоса
Рейтинг статьи
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector