Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
8 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Мотивация менеджера по закупкам пример

Честная Мотивация Отдела Закупок

Доброго, дамы и мужики! Сегодняшний нежданчик, который мы победим, звучит так: «Как мотивировать сотрудников Отдела закупок на достижение нужного компании результата, и какой собственно результат они должны достигнуть».

Из названия становится понятно, что наслаждаться чтением этого поста имеет смысл только тем, у кого есть товары, склады и закупщики, всем остальным по настроению в качестве факультатива.

Кстати то, о чем я Вам сейчас расскажу, является уникальной авторской разработкой нашей команды, которую мы впервые даем в публичный доступ. Впрочем, наши клиенты уже давно используют эту методику, потому что она позволяет им держать минимальный складской запас при 95% уровне сервиса, а, главное, их Закупщики четко знают, как получать максимальную премию, работая законные 8 часов в день без нервов, психов и стрессов .

Ну а теперь к делу.

Показатели мотивации отдела закупок

Давайте подумаем, в чем состоит глобальная задача Отдела закупок?

Наверное в том, чтобы каждый клиент, который обратился к вам в компанию, мог купить нужный ему товар. Можно сказать по-другому: «У вас на складе или на витрине всегда должен быть товар в нужном количестве по минимально возможным ценам». Вопрос, что должен сделать Закупщик, чтобы выполнить эту задачу? Все правильно. Закупщик должен вовремя закупить правильное количество товара у своих Поставщиков.

Исходя из этого, можно сформулировать первый мотиватор, за который отвечает Отдел закупок.

Это — Обнуление остатка. То есть, если у вас на остатке ноль штук нужного клиенту товара, то это по любому залет. Ноль на остатке — это не только потеря денег из-за потери продаж, но и шанс попрощаться со своим клиентом, который бодренько ускачет за этим товаром к вашему конкуренту.

Второй мотиватор, за который отвечает каждый уважающий себя закупщик, называется Мертвый запас или неликвид, или висяк, кому как нравится.

Дело в том, что если «Обнуление остатка» — это молот, то «Мертвый запас» — это наковальня, на которой вертится среднестатистический закупщик 90% своего рабочего времени.

Сами посудите, если вы вставите в мотивацию закупщика только одну задачу: «Нет обнулению остатков», то он заплачет от счастья, потому что привезти на склад годовой запас каждой позиции, а потом сидеть весь год на попе ровно и рубиться в танчики — это лучшая работа в мире.

Так вот, Показатель Мертвый запас — это 100%-ный МЕГА мотиватор к закупке оптимального количества товара.

Потому, что Мертвый запас, это:

  • Потерянные деньги, которые Вы платите за хранение никому ненужного товара.
  • Неполученные деньгив размере как минимум Банковской ставки, которую Вы теряете, заморозив деньги в лишнем товаре.
  • Потеря ликвидностикомпании, потому что быстро реализовать избыточный товар без прямого убытка редко получается.
  • Потенциальная некондиция и брак, потому что от того, что товар лежит на складе, он по любому не новеет, ни морально, ни физически.

В общем, поверьте историям банкротств многих и многих российских компаний. Мертвый запас — это зло не менее, а иногда и более злое чем обнуление.

Последний показатель, который мы можем поставить в заслугу или в вину закупщику, это Снижение входящих затрат.

Это чистой воды качественный показатель и ставится он сотруднику только в том случае, если он имеет полномочия вести переговоры с поставщиком о предоставлении спеццен, скидок, бонусов, каких-то ценовых или материальных пончиков, например, возврат брака, транспорт за счет поставщика, отсрочка и т. д. и т. п.

Здесь задача очень простая — нужно постоянно стремиться к уменьшению входящих затрат . А как это делать, каждый решает сам. Просить, умолять, угрожать, аргументировать, обосновывать, шантажировать — все, что вашей душе угодно, лишь бы Поставщик Вам давал, давал и давал много и бесплатно.

Итак, вот список всех нужных нам мотиваторов:

1. Обнуление остатков.
2. Мертвый запас.
3. Снижение входящих затрат.

Переходим к главному. Сейчас я покажу, как с помощью этих мотиваторов построить простую и эффективную систему мотивации для закупщиков.

Предположим, что у нас есть некий сотрудник Отдела закупок, которого зовут Снабженцев Степа. Его задача анализировать приход, расход товара на складе, текущий остаток и правильно формировать заказ поставщику. При этом он имеет полномочия наклонять своих поставщиков в любом направлении.

Мы поставили ему оклад в 30 000 рублей и определили премиальную часть в размере 70 000 рублей.

Сначала мы рассмотрим пример работы не под заказ, а на склад, а это значит, что 70 000 рублей премии надо разбить на 3 части.

Как это сделать.

Допустим, самая большая финансовая печалька для нас — это ноль на остатке.

Поэтому мотиватор Обнуление остатков мы оценим в 50% премии , что есть 35 000 рублей.
За отсутствие Мертвых запасов давайте заплатим 40% премии . Это будет 28 000 руб.
Снижение затрат оценим в 10% процентов , ибо дело это трудное, нерегулярное и неблагодарное.

Итак, мы разбили премию Степана на три части в зависимости от важности каждого из мотиваторов.

Методика расчета показателей мотивации

Теперь давайте разберемся, как вычислить описанные выше показатели. Смотрите, это график продаж какого-то условного товара. Пусть будет самое простое, ну допустим, Соль. Вы же представьте какую-нибудь ходовую позицию из своего ассортимента.

На этом графике по шкале Х идут дни месяца, в нашем случае — это Май. А на шкале Y находится самый важный показатель эффективности работы закупщика, который называется Глубина остатка .

И перед тем, как идти дальше, давайте вспомним, что это за показатель, и как он рассчитывается.

Глубина остаткапоказывает количество дней, через которое мы распродадим текущий остаток товара.

Чтобы его посчитать, нужно взять текущий остаток на складе и разделить его на среднедневной объем продаж за выбранный период. В результате мы получим количество дней, через которое у нас на остатке будет ноль штук этой позиции.

На графике первая точка равна 7. Откуда мог взяться такой результат.

Предположим, на 1-ое мая на остатке было 70 пачек соли. При этом за последние 30 дней мы продали 300 пачек. Если мы разделим продажи в 300 пачек на 30 дней, то получим среднедневную продажу 10 пачек в день.

Элементарно. Теперь делим наш остаток в 70 штук на среднедневную продажу в 10 пачек и в результате получаем показатель Глубины остатка на 1 мая равный 7 дням продаж. И это значит, что через семь дней мы останемся с нулевым остатком, если не изменится темп продаж.

То есть цифры на этом графике означают фактическую «Глубину остатков в днях» на каждый день месяца.

Установка норматива мотивации

Теперь нужно установить норматив по показателю Глубина остатка , то есть решить, сколько дней это хорошо, а сколько дней это плохо.

Для показателя Обнуления остатков норматив прост, как морковка, и равен 1-ому дню . То есть запас нашего товара не должен опускаться меньше, чем на 1 день продаж. Хотя, как показала практика, лучше этот норматив делать выше, закладывая в него некий страховой запас. Страховой запас нужен для того, чтобы не остаться без товара при резком взлете продаж.

Читать еще:  Что входит в обязанности менеджера по туризму

Допустим, исходя из нашего расчета, на один день торговли нам нужно 10 пачек соли, но вдруг завтра нарисуется клиент, который решит взять сразу штук 20 или 30, ведь всякое возможно. Так вот, чтобы подстраховаться от таких непрогнозируемых всплесков продаж нам и нужно накидывать 2-3 дня сверху.

Поэтому давайте установим норматив «Обнуление остатков» равный 3-м дням.

Теперь установим норматив по «Мертвым запасам» . Здесь все несколько сложнее, но не намного. Для определения этого норматива задайте себе вопрос: «За сколько дней мы привезем новую партию товара на наш склад?»

Предположим, что от момента заказа товара поставщику до его прихода на наш склад максимальный срок составляет 14 дней. То есть за 14 дней мы по любому привезем новую партию солюшки на наш склад. Так вот эти 14 дней и будут тем нормативом Глубины остатков, выше которого запас будет считаться мертвым.

Хотя и здесь я рекомендую накинуть процентов 40-50 от максимального срока на разный форсмажор. Поэтому в нашем примере мы установим верхнюю планку не 14, а 20 дней, чтобы учесть землетрясения, нашествия инопланетных зеленых человечков и прочие вселенские катастрофы.

И вот теперь задайте себе логичный вопрос, что если мы гарантированно привезем на склад товар за 20 дней, то какого водяного нам хранить на складе запас больше, чем на этот срок?

То есть максимальный срок доставки товара от Поставщика и будет вашим нормативом по «Мертвым запасам». Для наглядности отметим эти нормативы на графике красной и черной линией.

Расчет премии Отдела закупок

Мальчики и девочки, мы вышли на финишную прямую, потому что теперь нам достаточно посчитать количество невыполнений установленных нормативов, чтобы понять какую премию получит наш Степа, и насколько эффективно работает Отдел закупок.

С такой задачкой, как понимаете, справится и Вини-Пух. Смотрите — в нашем примере норматив «Обнуление остатков» не выполнялся 7 дней за месяц, а норматив по «Мертвым запасам» — 4 дня.

Так вот, если бы наш Степа торговал только одной позицией, то его премия в части Обнуления и Мертвых запасов считалась бы очень просто.

За «Обнуление остатков» невыполнение норматива составило 7 дней из 31-го, то есть 23%. Если мы 35 000 рублей уменьшим на 23%, то получим 26 950 руб. Это и будет фактическая премия Степана за выполнение показателя «Обнуление остатков».

Аналогично считаем премию по «Мертвым запасам». Ее максимальная сумма 28 000 руб., невыполнение составило 4 дня из 31-го, то есть 13%. Вычитаем из 28 000 13%, получаем фактическую сумму премии 24 360 руб.

Дорогие мои коллеги, сейчас мы изучили достаточно сложную тему, и я очень надеюсь, что вы разобрались в логике и методике расчета этих показателей.

Так вот, если Вы действительно все это осознали, то у Вас ко мне должен неминуемо возникнуть законный вопрос.

«Дядя, все ты тут прекрасно изложил и по сути все правильно, но блин, как мы это посчитаем в реальной жизни, если у нас в Отделе 6 закупщиков, каждый ведет по 3-4 поставщика и у каждого минимум 500 позиций в прайсе».

Вопрос правильный и справедливый. Ибо я ставлю 100500 к одному, что ни в одной программе, с которой работает Ваш отдел закупок, нет возможности сформировать подобный отчет .

И тем приятнее и почетнее для меня показать вам отчет, который можно сформировать в Информационной системе «ТопКонтроль» .

Перед Вами отчет с расчетом глубины остатка по каждой позиции на каждый день месяца . А в последней колонке отчета мы видим итоговое выполнение наших нормативов. Это те самые сокровенные проценты, на которые мы корректировали премию нашего закупщика.

Только это процент выполнения норматива не по одной позиции, как мы с вами рассматривали на графике, а сразу по всем товарным позициям, за которые отвечает конкретный закупщик.

Естественно, что у этого отчета существует огромное количество различных настроек, которые позволяют тонко заточить его под специфику именно вашей работы .

Вы только представьте: Вам будет достаточно 3 минут времени, чтобы увидеть полную картину эффективности работы Отдела закупок. Шикардос, согласны!

Мало того, ежедневно формируя такой отчет, ваши Закупщики моментально увидят все свои настоящие и потенциальные косяки, а это значит, что они будут вовремя реагировать и корректировать заказы поставщикам, избегая обнуления и перетарки склада.

Да о чем тут вообще говорить, если опыт наших клиентов показывает, что через три недели работы с этим отчетом, происходит двухкратное снижение нулевых остатков и 30%-процентное уменьшение складского запаса.

Ну и два момента на десерт.

  1. Если Вы возите товар под заказ,то Вам можно не усложнять себе жизнь расчетами этих нормативов. Просто взять и разделить количество невыполненных заказов на общее количество заказов покупателей за отчетный период, получив таким образом «процент невыполнения заказов покупателей», на который можно уменьшить премию закупщика.
  2. Какой % премии платить сотруднику за снижение входящих затрат от поставщика. Здесь никакого умняка не будет. Это сугубо личное дело каждого Руководителя, потому что количественно этот показатель никак не вычислишь и не посчитаешь. Рекомендую ничего не усложнять. Получил закупщик за месяц какой-нибудь ништячок от поставщика, наградите его 100%-ной премией за этот показатель, не получил, извини, премии нема.

На этом все. Будут вопросы, пишите в личку top@topcontrol.ru, обязательно отвечу. Заходите на наш сайт topcontrol.ru . Всем хорошим людям — хорошего дня, а лично Вам удачи в делах и больших продаж.

Продолжение следует… ВидеоВерсия поста

Особенности мотивации отдела закупок

Отдел закупок выполняет ряд функций: определение потребности в ресурсах, поиск поставщиков, заключение договоров и контроль исполнения. Также на данных сотрудниках лежит ответственность за получение товара и проверку качества. Мотивация отдела закупок необходима для того, чтобы повысить работоспособность коллектива. Для этого можно использовать конкретные способы, которые позволят улучшить эффективность труда и добиться целей, поставленных компанией.

Чем отличается мотивация отдела закупок

В целом мотивация работника представляет собой ряд действий, которые позволят воздействовать на подсознание человека и вызвать желание качественно трудиться. Безусловно, для каждого отдела потребуется подобрать индивидуальный подход. Чтобы мотивировать закупщика, потребуется определить его должностные обязанности и полномочия.

Важно! Зарплата должна напрямую зависеть от качества выполнения работы, чтобы человек трудился лучше. Менеджер может получать минимальную ставку, к которой будет добавляться процент.

Он, в свою очередь, рассчитывается, исходя из показателей, важных для компании. Учесть можно выполнения плана закупок, динамику цен на товары, оборот закупленных ресурсов, процент выполнения заявок. Также можно добавить такие KPI, как количество брака в поставляемых товарах, число не полностью исполненных заявок, количество рекламаций.

Основное отличие мотивации закупщика заключается именно в показателях, которые используются для начисления заработной платы. Работодателю важно будет определить, какие задачи должен выполнять персонал, а также на какие моменты потребуется обратить особое внимание. Допустим, если регулярно поступает большое количество брака, то доплату к зарплате нужно делать за уменьшение числа бракованных вещей.

Читать еще:  Старший менеджер по туризму

Собственно, стимулирование действующего тендерного специалиста на этом не заканчивается. Мотивировать потребуется не только деньгами, но и другими способами. Потому как в ином случае тендерный специалист легко уйдет в другую компанию, которая предложит больше денежных средств.

Цели и задачи

Компания преследует немало целей, желая мотивировать закупщика. Главная задача – повысить трудоспособность работника и улучшить качество выполняемого труда. Потому как от этого зависит то, насколько успешно будет функционировать фирма.

Также есть и другие цели мотивации:

  1. Повышение заинтересованности в работе.
  2. Награждение лучших сотрудников за их достижения.
  3. Уменьшение количество увольняющихся людей.
  4. Привлечение ценных кандидатов.
  5. Выполнение контроля над выплатами.
  6. Устранение проблем, имеющихся у отдела закупки.
  7. Повышение командного духа.

Любой начальник должен позаботиться о том, чтобы осуществлялось стимулирование работников. Потому как разумное управление персоналом позволит добиться хороших результатов для компании.

Основные виды

Способы мотивации можно разделить на материальные, нематериальные и нестандартные. Наиболее часто используется именно первый вид. Он заключается в повышении заработной платы за успехи, в бонусных начислениях, премиях. То есть, руководитель поощряет деньгами сотрудников, которые хорошо трудятся.

Но, стоит понимать, что стимуляция работников не должна ограничиваться только денежными выплатами. Потому как в этом случае сотрудник быстро уйдет в компанию, где будут больше платить. Поэтому важно также использовать нематериальные способы мотивации, чтобы сотрудник чувствовал долг перед компанией и желал трудиться на ее благо. В этом случае начальство может оказывать сотрудникам поддержку в тяжелой ситуации, помогать обустроить жилище, гарантировать рост и развитие.

Также менеджер по снабжению ресурсами может быть простимулирован нестандартными способами. К примеру, подарками за успехи, поздравлениями со значимыми событиями, участием в корпоративных мероприятиях. Подобное помогает повысить желание трудиться на конкретную компанию.

Система мотивирования

Безусловно, схема мотивации должна быть продуманной и четкой. Материальная система базируется на фактических и расчетных показателях, эталонных значениях данных отметок, на сравнении действительных и желаемых результатов работы. При этом, чем ближе показатели к эталонным значениям, тем выше денежное вознаграждение.

Любая мотивационная система должна иметь конкретную цель. Допустим, снижение затрат на доставку товаров, увеличение оборота, понижение количества брака. При этом сотрудник обязан будет отвечать только за те результаты, на которые влияет только он. Каждый работник должен знать, как работает мотивационная схема. Тогда он будет понимать, к какому результату следует стремиться, и за что можно получить вознаграждение.

Отметим, что чем проще мотивационная схема, тем лучше. В ней должна быть поставлена реальная цель, которую действительно можно достичь. Также должны быть учтены существующие проблемы, которые потребуется исправить. Не следует использовать слишком много показателей, чтобы не запутать людей. Как уже говорилось, сотрудник должен понимать, как рассчитывается вознаграждение, и за что ему доплатят. Только тогда стимулирование даст нужный результат.

С какими проблемами можно столкнуться

Важно иметь пример мотивирования менеджера по закупкам, чтобы при создании своей схемы можно было избежать проблем. Основная трудность заключается в определении показателей. Для каждой компании они должны быть свои в зависимости от целей и существующих проблем. Не нужно специально усложнять систему, нагружая ее лишними показателями.

В остальном мотивационная схема не вызывает затруднений. В любом случае, ее потребуется регулярно корректировать в зависимости от изменяющихся обстоятельств. Только так она будет оставаться все время актуальной и не устареет. Если же созданная система не принесет нужных результатов, тогда потребуется ее полностью изменить.

Мотивация снабжения

Вы никогда не задумывались, почему ваши сотрудники не снимают офисные двери и не уносят их домой? Почему на месте мониторы, шкафы, стулья? Может вам несказанно повезло с коллективом, все честные и ни у кого даже мысли не возникает стащить что-нибудь из вашего офиса? Я вас разочарую, у 90% ваших сотрудников дома есть ручка, степлер или даже дырокол, цельнотянутый из вашего офиса!

Так почему мониторы на месте, а канцелярию растаскивают по домам? Каждый человек понимает, если утащить монитор, то это сразу обнаружат, найдут виновного и накажут, а ручку и вынести удобно, и не заметит никто, да и отмазка всегда готова – «Ой, совсем я заработался, ручку в карман положил… случайно…»

Все люди делятся на три группы:

10% — принципиально порядочные (Эти люди никогда не возьмут себе чужого в силу своих убеждений и принципов);

80% — флюгеры (Эти люди возьмут то, что им понравилось, если будут уверены в своей безнаказанности);

10% — моральные уроды (Эти люди будут тащить всё и всегда, чтобы вы с ними не делали. К примеру, если вы примите на работу наркомана, он найдет способ стащить и монитор, и кофе-машину и даже кресло из вашего кабинета).

Примерно такой же расклад наблюдается и в среде снабженцев. Вам крупно повезло, если все ваши снабженцы «принципиально порядочные», но это маловероятно… Скорее всего, вам придется иметь дело с «флюгерами». На самом деле, в этом нет ничего страшного, «флюгеры» могут работать очень эффективно, достаточно понять их психологию и научиться добиваться нужного вам результата.

Запомним два базовых постулата:

  • Большинство людей с удовольствием возьмут то, что «плохо лежит»;
  • Большинство людей не будут делать то, за что их НЕМИНУЕМО накажут.

Я специально сделал акцент на слове «неминуемо», потому что неотвратимость наказания гораздо важнее, чем само наказание.

Теперь углубимся непосредственно в снабжение. Итак, какова наша цель?

Наша цель — получать максимальную прибыль за счет закупок по минимальным ценам.

На рынке всегда есть несколько различных предложений цены товара от разных компаний. Кроме того, у каждой компании есть возможность менять цену в пределах некоторого диапазона. Окончательная цена зависит от многих факторов: сроков поставки, условий оплаты, доставки и т.д., но главный фактор это мастерство ведения переговоров менеджера по закупкам. Для любого товара существует некий диапазон рыночных цен, где минимальная цена, это самое низкое ценовое предложение на рынке, а максимальная цена – самое высокое, на которое ещё находятся покупатели. Схематически это выглядит так:

Наша цель добиться попадания закупочных цен в диапазон AC, тогда мы сможем получать сверхприбыли за счет приобретения товара по более низким ценам, чем конкуренты.

Попадание закупочных цен в диапазон EG, является очень опасным, поскольку может привести к невозможности вести борьбу за клиентов с нашими конкурентами и, в любом случае, ведет к потере значительной части прибыли. Подробнее этот вопрос описан здесь.

Согласованием цены закупки занимается менеджер по снабжению, он же и принимает решение об окончательной цене, по которой происходит сделка. Важно понять, что влияет на его решение в разрезе минимизации закупочных цен.

Эффективно выполнять задачу будет только тот, кому это выгодно. Действительно, если начальник отдела сбыта «сидит на окладе», от него сложно добиться увеличения продаж, но стоит его перевести на процент и ситуация резко изменится. Под выгодой не обязательно понимать только деньги, это может быть и любой другой вид мотивации. Плохо, когда вознаграждение вообще не зависит от результатов работы: хорошо работаешь – вот тебе яблоко, плохо работаешь – все равно держи яблоко.

Читать еще:  Должностная инструкция менеджера по персоналу в ресторане

Итак, выгодно ли снабженцу минимизировать закупочные цены? Как его мотивирует ваша компания? Чаще всего, ответ на этот вопрос звучит так – «Он за это зарплату получает! Будет плохо работать, я его уволю!».

Согласен, увольнение тоже мотивация, но чтобы человека уволили, он должен работать плохо или даже очень плохо. Нет стимула трудиться на «отлично», есть стимул не работать на «двойку». Перенесем эту мотивацию на ось цен из предыдущего рисунка:

Горизонтальная линия это та же ось цен, что и на предыдущем рисунке, выше линии область положительной мотивации (если менеджер добьется такой-то цены – он получит что-то хорошее), ниже линии – область отрицательной мотивации (если цена будет такой-то – менеджер рискует получить наказание). Чем дальше область заливки от линии цен, тем интенсивнее мотивация.

Мы видим, что на отрезке AE мотивация отсутствует, т.е. вне зависимости от цены закупки менеджеру не грозит ни наказание, ни поощрение. Начиная с точки E, возникает угроза наказания (выговор, увольнение), эта угроза возрастает до точки F, где становится максимальной и сохраняется до точки G. Напомню, что точка F это максимальная цена из всех предложений рынка. Иными словами, менеджеру опасно подводить закупочную цену к уровню самых высоких цен на рынке, при этом держать цену на минимальном уровне или на уровне «выше среднего» для него значения не имеет.

К сожалению, ваши поставщики тоже мотивируют менеджера, их мотивация выглядит так:

Чем выше цена, тем более благосклонно поставщик относится к менеджеру по закупкам, тем большее денежное вознаграждение он готов выделить на поощрение менеджера. Работать в области низких цен поставщику неинтересно, поэтому он всячески препятствует скатыванию цены в этот диапазон.

Теперь, объединим обе мотивации, наложим на ось цен и получим карту мотивации менеджера по снабжению:

Из диаграммы видно, что менеджер, скорее всего, будет избегать попадания цены в диапазоны EG (т.к. это чревато увольнением) и (т.к. это осложнит взаимоотношения с поставщиком). Диапазон CD для менеджера безопасен, а самой выгодной его точкой является точка E, именно здесь снабженец может получить максимальное вознаграждение от поставщика с минимальным риском увольнения. Если вы готовы работать по такой схеме, то должны четко понимать, что вашу прибыль, ваши деньги будет получать ваш поставщик, именно он будет ездить на Бентли и развивать свой бизнес.

Что мы можем сделать, чтобы менеджер сам добивался попадания закупочных цен в диапазон AC? Поскольку мотивация поставщика лежит за пределами нашей власти, мы должны изменить собственную мотивацию. Эффективная карта мотивации может выглядеть так:

Здесь, самой выгодной точкой для закупщика является точка А, а она как мы помним и соответствует самой низкой цене товара. Если вам удастся реализовать такую схему, то снабженцы сами будут стремиться снижать цены до минимума. И пусть вас не пугает дополнительная мотивация менеджера, она ничто по сравнению с прибылями, которые вы получите. Важно помнить, что если мы не мотивируем менеджеров по снабжению, то их обязательно замотивируют наши поставщики, которые и получат все сливки сверхприбылей.

Запуск такой системы внутри компании сложная и объемная работа, включающая в себя создание систем контроля, сбора и анализа информации, разработку шкалы мотивации менеджеров по снабжению и многое другое. Основные принципы этого процесса мы опишем в следующих главах, но, если вы выбрали путь самостоятельной работы в этом направлении, вам придется запастись терпением и пожертвовать финансовыми ресурсами, пока вы не накопите опыт и не изучите все «подводные камни» данной темы. Гораздо эффективнее довериться опыту эксперта в данном вопросе.

Ваша неоспоримая выгода при сотрудничестве с нами в том, что от вас вообще не потребуется никаких вложений — оплатой наших услуг является часть вашей экономии!

KPI в закупках

Доказательством правильного функционирования любой деятельности является ее эффективность. Для службы закупок это точно также справедливо, как и для любого другого отдела. И если оценить итог деятельности можно, соотнеся полученный результат и затраченные ресурсы, то повысить эффективность удается лишь с использованием определенной системы показателей — KPI. KPIs (или Key Performance Indicators) описывают и как индикатор достигнутых результатов, и как ключевые показатели деятельности, и как систему, с помощью которой производится оценка эффективности сотрудников, бизнес-процессов и поставщиков. Точное определение KPI следующее: это измеримый показатель достижения поставленных целей или удачного завершения определенного дела.

Основные показатели KPI:

  • произведенный результат;
  • затраты;
  • соответствие процесса работы установленному алгоритму;
  • производительность;
  • соотношение затрат и результата

Расчет показателей эффективности происходит на основе заранее подготовленных данных KPI результата и KPI затрат. Итогом расчета будет единая характеристика всей деятельности. В сфере логистики, где основная часть деятельности непосредственно зависит от работы менеджеров, показатели KPI позволяют как поощрять сотрудников, так и выявлять слабые стороны в исполнении задач.

Работа сотрудников службы закупки оценивается с учетом:

  • затрат службы закупок;
  • работы службы с поставщиками (в том числе конкурентные закупки);
  • полноты выполнения заказа (OTIF-индикатор);
  • соблюдения графика платежей;
  • общей оценки эффективности закупки, в которой должна быть учтена реализованная экономия.

При этом анализ показателей процесса должен соответствовать следующим правилам :

  • показатели должны быть измеримыми;
  • набор показателей должен быть минимальным (не больше 5);
  • стоимость показателя не может превышать управленческий эффект.

Являясь инструментом анализа, KPI может применяться на стадии планирования и контроля деятельности. Рассмотрим более развернуто этапы закупочного цикла (Procure-to-Pay, P2P, т.е. «От заявки до оплаты»), а также применение и расчет некоторых показателей KPI:

1. Формулирование потребности и ее описание.
На этом этапе в первую очередь определяется процент затрат компании, которые контролирует служба закупок. Показатель рассчитывается на основе соотношения затрат компании, за которые ответственна служба закупок ко всем затратам компании.

2. Определение источника поставки
Здесь в частности рассматривается процент поставщиков, на которых приходится 80% затрат компании. В основе расчета — соотношение этих поставщиков.

3. Контракты и управление ими
Один из показателей эффективности этого этапа — выявление процента закупок, которые были созданы на основе стандартных контрактов компании. Для расчета используются данные по закупкам по стандартным контрактам в соотношении к общему количеству закупок по общим контрактам.

4. Управление поставками
Здесь один из KPI — это установка цикла заказа на закупку. Требуется определить количество дней, за которые отдел закупок может подготовить заказ на закупку и отправить его поставщику.

5. Прием товаров
Вычисляем OTIF-индикатор, который показывает то, насколько полно и точно выполняется заказ. Методика расчета: соотношение количества точно выполненных заказов в пределах установленного временного промежутка.

6. Отслеживание оплат поставщику
На этом этапе первоначально следует выявить процент счетов, которые были оплачены без контракта
Для расчета здесь берутся оплаченные счета, для которых с поставщиком не заключался контракт.

7. Общая оценка эффективности поставки
Определяем среднее время закупки из расчета времени между формулировкой потребности и подписанием контракта.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector