На что ориентируется менеджер

Контрольная работа № 2 по дисциплине Менеджмент специальность Экономика и бухгалтерский учёт

Контрольная работа № 2

по дисциплине Менеджмент

Выбрать один правильный ответ

1. МЕНЕДЖМЕНТ – ЭТО …

1) эффективное использование и координация всех ресурсов (производительный, финансовый и человеческий) для достижения целей с максимальной эффективностью

2) комплекс взаимосвязанных действий по планированию, организации, мотивации и контролю

3) система программно-целевого управления, перспективного и текущего планирования, организации производства и реализации продукции

4) система взаимосвязанных функций управления

2. ЦЕЛЬЮ МЕНЕДЖМЕНТА ЯВЛЯЕТСЯ

1) удовлетворение потребностей рынка

2) изучение потребительской корзины

3) совершенствование производственного процесса

4) возможность конкуренции на рынке

3. ЗАДАЧА МЕНЕДЖМЕНТА …

1 благотворительная деятельность

2) получение прибыли

3) разработка системы производства и сбыта

4) внедрение наукоёмких технологий

4. МЕНЕДЖЕР ОРИЕНТИРУЕТСЯ НА …

1) спрос своей продукции

3) наукоёмкие технологии

5. АВТОР ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА …

6. ВНЕДРЕНИЕ КОНВЕЙЕРНОЙ СИСТЕМЫ, РЕЗКОЕ СНИЖЕНИЕ СТОИМОСТИ ТОВАРОВ, СЛАБОЕ ВМЕШАТЕЛЬСТВО ГОСУДАРСТВА ХАРАКТЕРНО ДЛЯ …

1) промышленного переворота

2) эпохи постиндустриального общества

3) постэкономической эпохи

4) эпохи массового сбыта

7. АВТОР ШКОЛЫ НАУЧНОГО УПРАВЛЕНИЯ …

8. ВАЖНОСТЬ ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ СОСТАВЛЯЮЩЕЙ В ТРУДОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЧЕЛОВЕКА РАССМАТРИВАЕТ ШКОЛА …

1) научного управления

2) административного управления

3)человеческих отношений и поведенческих наук

4) количественных методов

9. МИССИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ – ЭТО …

1) стратегия, которая должна быть выполнена по истечению определённого периода времени

2) определённый перечень текущих и перспективных направлений

3) смысл существования планирования

4) видение своего бизнеса, своей компанию

10. ВАРИАНТОМ ПЛАНОВОЙ СТРАТЕГИИ ЯВЛЯЕТСЯ …

11. БАЗОВАЯ СТРАТЕГИЯ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ – ЭТО …

12. ОСНОВНАЯ ФУНКЦИЯ МЕНЕДЖМЕНТА …

13. УТОЧНЕНИЕ, КОРРЕКЦИЯ, ДОПОЛНЕНИЕ, ОДНИМ СЛОВОМ, КОНКРЕТИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ – ЭТО …

1) стратегическое планирование

2) тактическое планирование

14. ПРОЦЕСС ФОРМИРОВАНИЯ У РАБОТНИКА НЕОБХОДИМЫХ СТИМУЛОВ К ТРУДУ ЯВЛЯЕТСЯ ФУНКЦИЯ …

15. СПОСОБНОСТЬ К ОБЩЕНИЮ – ЭТО …

4) деловое общение

16. ПЕРЕДАЧА ИЛИ РАЗДЕЛЕНИЕ ПОЛНОМОИЙ

17. УМЕНИЕ ВЛИЯТЬ НА ПОДЧИНЁННЫХ ВЫРАЖАЕТСЯ В КАЧЕСТВЕ

4) гибкость поведения

18. МЕТОД ОСНОВАННЫЙ НА МАТЕРИАЛЬНОЙ ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТИ РАБОТНИКОВ

19. СТИЛЬ УПРАВЛЕНИЯ, ПОЛНОСТЬЮ ОРИЕНТИРОВАННЫЙ НА ПРОИЗВОДСТВО И УДЕЛЯЮЩИЙ МАЛО ВНИМАНИЯ ЛЮДЯМ, А ТАКЖЕ РЕШЕНИЯ, КОТОРЫЕ НЕ ОБСУЖДАЮТСЯ

20. БОЛЕЕ НАГЛЯДНО ИТОГОВУЮ ДОКУМЕНТАЦИЮ ПО КОНТРОЛЮ ПРЕДОСТАВЛЯЕТСЯ В ФОРМЕ …

3) линейной диаграммы

Установить правильную последовательность

21. УСТАНОВИТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ДЕЙСТВИЙ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ

1) получение и обработка информации о состоянии объекта

2) выдача команды

3) реализация решения и изменение объекта

4) определение хозяйственных принципов и ориентиров, целей и задач

22. УСТАНОВИТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНОСТЬ ЭТАПОВ ПРОЦЕССА ПЛАНИРОВАНИЯ

2) формулирование целей

3) формирование бюджета

4) разработка программ действий и составление графика работ

5) выявление и выбор вариантов развития

23. УСТАНОВИТЕ ИЕРАРХИЮ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПО МАСЛОУ

1) потребность в безопасности и стабильности

2) потребность в уважении

3) физиологические потребности

4) потребность в самовыражении

5) социальные потребности

Вставить пропущенное слово в предложении

24. … ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ, СОСТАВЛЯЮЩИЙСЯ НА 1 – 3 ГОДА ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ.

25. ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ, ИМЕЮЩАЯ ЦЕЛЬЮ АКТИВИЗИРОВАТЬ ЛЮДЕЙ, РАБОТАЮЩИХ В ОРГАНИЗАЦИИ, И ПОБУДИТЬ ИХ ЭФФЕКТИВНО ТРУДИТЬСЯ ДЛЯ ВЫПОЛНЕНИЯ ПОСТАВЛЕННЫХ ЦЕЛЕЙ НАЗЫВАЕТСЯ …

26. ОСНОВНЫМ ФАКТОРОМ МОТИВИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА К РАБОТЕ ЯВЛЯЕТСЯ …

27. ОСНОВНЫМИ ФУНКЦИЯМИ МЕНЕДЖМЕНТА ЯВЛЯЮТСЯ ПЛАНИРОВАНИЕ, ОРГАНИЗАЦИЯ, МОТОВАЦИЯ И …

28. МЕЖДУ АНГЛИЙСКИМИ И РУССКИМИ ПОНЯТИЯМИ

А) менеджер по продажам

2. Рroject manager

Б) менеджер высшего уровня

3. Sales manager

В) менеджер среднего звена

4. Brand manager

Г) менеджер по проектам

5. Middle manager

Д) менеджер по марке товара

29. ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

1. Факторы внешней среды

2. Факторы внутренней среды

Б) технология производства

Ж) структура управления

30. МЕЖДУ СТРУКТУРАМИ УПРАВЛЕНИЯ И ИХ ВИДАМИ

1. Иерархический тип структур управления

2. Органический тип структур управления

Вариант № 1 – выполняют те у которых фамилия начинается с буквы А, Г, Ё, И, Л, О, С, Ф, Ч, Э.

Вариант № 2 – Б, Д, Ж, М, П, Т, Х, Ш, Ю.

Вариант № 3 – В, Е, З, Н, Р, У, Ц, Щ, Я.

Вам как руководителю предприятия необходимо заполнить два вакантных места: начальник отдела маркетинга и руководителя группы учеты и контроля планового отдела. Постройте (письменно) модели этих менеджеров, отразив в них требования, которые вы будете предъявлять претендентам на должности, включая способности предстоящей деятельности, теоретические навыки и практические навыки, темперамент, здоровье и другие качества, необходимые для успешной работы в новой должности.

Сравните обе созданные вами модели.

Итак, начальник отдела маркетинга должен быть…

Руководитель группы учета и контроля планового отдела должен преимущественно обладать следующими личностными свойствами:…

Далее. Вы создали модель руководителей двух подразделений. Объявите конкурс на замещение этих вакантных должностей, а в качестве претендентов используйте ваших знакомых. Примените бальный метод, выберите наиболее достойного претендента на каждую должность.

Разберите две достаточно стандартные для студенческой группы ситуации. В письменном виде сделайте план работы группы.

1. Группе необходимо выполнить определенный объём работ по благоустройству территории колледжа. Кто должен возглавить студенческую рабочую группы? Как будет организована подготовка к работе?

2. Студенческая группа решила провести вместе очередной праздник. Как будет организована подготовка к празднику, кто её возглавит, и будет управлять ситуацией?

Постройте план своей карьеры, предусмотрев не только трудоустройство, но и продвижение по иерархической лестнице, повышение своего образования и приобретения навыков управления производственными процессами и людьми, работы в группе (команде), свой творческий рост. Решив трудную и важную задачу в своей жизни, наградите себя свободным временем, чтобы «расслабиться».

Возможно, это один из самых важных планов вашей жизни!

Менеджмент, ориентированный на процесс, и менеджмент, ориентированный на результат

Кайдзен порождает мышление, ориентированное на процесс, следуя простой логике – чтобы получить более высокий результат, надо сначала улучшить процесс. Более того, кайдзен рассчитан на человека и на усилия, предпринимаемые людьми. Это резко контрастирует с традиционным западным мышлением, ориентированным на результат. Так, оценивая показатели сотрудников фирмы, японский менеджер уделяет особое внимание отношению человека к работе. Если менеджер по продажам анализирует показатели продавцов, его оценка обязательно включает такие процессуальные критерии, как время, затраченное на привлечение новых клиентов; время, использованное на телефонные звонки клиентам, по сравнению со временем, в течение которого продавцы занимались канцелярской работой в офисе; процент новых контактов, завершившихся заключением сделки. Принимая во внимание эти показатели, менеджер по продажам знает, что его сотрудник рано или поздно улучшит результаты. В США же, как правило, не принимают во внимание усердность сотрудника. Отсутствие высоких показателей неизменно ведет к низкой оценке его труда и низкому доходу или статусу. Личный вклад оценивается только по конкретному результату.

Различия между мышлением, ориентированным на процесс, и мышлением, ориентированным на результат, наглядно представлены на рисунке 8.

Рисунок 8 – Критерии, ориентированные на процесс (П), и критерии, ориентированные на результат (Р)

Менеджера, ориентированного на процесс, который принимает во внимание П-критерии, интересуют дисциплина, управление временем, развитие навыков, соучастие и вовлеченность, мораль, коммуникации.

Яркой демонстрацией значимости процесс-ориентации в Японии служит пример одного из предприятий Matsushita. Официантки в столовой этого предприятия создали кружки КК. На каждый стол во время обеда ставился большой чайник, и посетитель мог выпить столько напитка, сколько захочет. Женщины заметили, что количество потребленного посетителями чая значительно различается. При этом они обнаружили, что обычно одни и те же клиенты садятся на определенные места. Собрав и проанализировав данные за несколько дней, официантки установили, сколько чая надо подать на тот или иной стол, и в результате смогли в два раза снизить расход заварки. Если оценивать их деятельность с чисто экономической, результат – ориентированной точки зрения, то экономия была ничтожной. Тем не менее они получили Золотую медаль президента корпорации по итогам года.

Вопросы для обсуждения:

1. В силу каких историко-культурных, социальных причин кайдзен явился основой философии предпринимательской деятельности в Японии?

2. Возможно ли применение принципов кайдзен в нашем обществе?

3. Как Вы можете применить кайдзен для повышения качества собственной жизни?

1. В чем состоит принципиальное различие инновационных и постепенных изменений и их восприятия?

2. Дайте определение понятию кайдзен.

3. Назовите основные управленческие концепции, являющиеся производными от кайдзен.

4. В чем состоят основные отличия в распределении рабочих функций в Японии и западных странах?

5. Опишите сущность цикла Шухарта – Деминга.

6. Как организуется работа кружков качества.

ПЯТЬ великих японских систем качества

По существу нет такого явления,

как проблемы качества,

есть проблемы персонала.

…судьба вашего дела фактически находится

в руках вашего самого молодого новичка.

Акио Морита, президент Sony

Для полного понимания сущности японского менеджмента необходимо рассмотрение так называемых 5 великих японских систем, затрагивающих не технические аспекты деятельности организации, а особенности отношения к человеку, его труду, способностям и талантам. Именно благодаря особому отношению к человеку японские предприятия, а также предприятия других стран, исповедующие аналогичные принципы, были и остаются лидерами в своих областях.

К их числу принято относить системы:

─ обучения на рабочем месте;

Как видно из приведенного списка, многие управленческие концепции в той или иной степени реализовывались в различных странах и экономических системах, например в бывшем СССР система пожизненного найма была официально узаконенной и в принципе единственной формой регулирования взаимоотношений между работником и нанимателем. Однако без системного сочетания пожизненного найма с другими системами ее эффективность, как показала история, явилась невысокой.

Сущность системы пожизненного найма зачастую понимается не совсем верно, а именно как формально юридический договор между работником и предприятием. В начале это было действительно так – именно запрещение на увольнение работников было одним из основных требований американских оккупационных властей в послевоенной Японии, которое преследовало цель ослабления японских монополий – дзайбатсу. Однако практика пожизненного найма оказалась чрезвычайно эффективной в долгосрочной перспективе. Основным преимуществом системы является формирование лояльных, верных и надежных сотрудников. По сути, пожизненный наем – единственный способ превратить «наемника» в «члена команды». Известно, что человек абсолютно лоялен лишь по отношению к тому, что «навсегда» (детям, родителям, Родине), по отношению к вещам «временным» человек и относится «временщически». Для руководителя временный наем фактически означает невозможность принимать стратегические решения, поскольку необходимо демонстрировать оперативную эффективность своей работы, которой часто и приносится в жертву долгосрочный эффект. Рабочие, не уверенные в том, что их не сократят, вряд ли будут давать предложения по повышению производительности труда, совершенствованию операций, опасаясь, что они или их товарищи из-за этого могут оказаться на улице.

Сегодня пожизненный наем – это добровольное обязательство фирмы, принимаемое в одностороннем порядке, практикуемое большим числом компаний не только в Японии, но и других развитых странах.

Система обучения на рабочем месте также является важной составляющей японского менеджмента. Традиционный взгляд на обучение, как правило, ограничивается практикой краткосрочного повышения квалификации посредством проведения специальных курсов. Однако японские менеджеры рассматривают обучение как неотъемлемую часть технологического процесса, столь же необходимую как производство. Особенностью организации процесса обучения являются его неразрывность с практикой, широта, постоянность, а также тотальный охват всех без исключения работников организации. Такой подход имеет неоспоримые преимущества для организации. Во-первых, работа, обогащенная новыми знаниями и навыками, становится значительно интереснее, повышается мотивация, соответственно, растет и производительность и качество труда. Постоянное образование и самообразование также приводит к быстрому росту квалификации, причем не только в рамках своей профессии, но в смежных областях, поскольку программы образования отличаются фундаментальной направленностью, что имеет не только прямой эффект, но и ряд мультипликативных, в форме повышения творческого потенциала коллектива предприятия, снижения конфликтности. Не следует также упускать из виду то, что согласно основам менеджмента качества основной целью организации является не только и не столько получение прибыли, сколько повышение качества жизни всех заинтересованных сторон, и в первую очередь работников в организации, совершенствование личности, поэтому обучение следует признать самоценным видом деятельности.

Система ротации, или перемещение работника со своей должности на другие функциональные участки, на первый взгляд может показаться абсурдом, который нарушает многовековые принципы разделения труда. Можно предположить, что подобная практика приведет лишь к дезорганизации, путанице и потере квалификации. Однако опыт использования системы ротации говорит об обратном – ротация значительно повышает эффективность и производительность труда. Подобная практика значительно расширяет кругозор мышления работников, улучшает координацию между различными отделами, службами организации, помогает посмотреть на свою работу со стороны, оценить ее качество с точки зрения потребителя, которым может являться следующее звено в производственной цепочке. Кроме того, ротация создает «человека фирмы», знающего и понимающего работу своей компании как целостной системы, это играет не последнюю роль в формировании важного в контексте качества процессного мышления. Наконец, немаловажно установление неформальных связей внутри организации, что позволяет решать производственные проблемы быстрее и проще, поскольку прямые «человек – человеческие» взаимодействия всегда эффективнее формальных каналов.

Система достоинств, как и любая великая концепция, разрушает традиционные взгляды на управление, в частности она, по сути, нивелирует основной постулат классического подхода к подбору и расстановке кадров, состоящий в том, что человек обязан соответствовать системе формально установленных требований к должности, которую он занимает. Это, конечно не означает, что работник вовсе может не соответствовать занимаемой должности, но предполагает гораздо более широкий взгляд на личность работника и признание уникальности каждого, из чего следует вывод о том, что человеку необходимо «найти» место, где бы он чувствовал себя наиболее комфортно и приносил максимальную пользу организации. Иными словами, необходимо создать такие условия, чтобы работник «нашел себя», самореализовался. Средствами достижения самореализации служат мнения окружающих, собственное мнение работника о себе и при необходимости смена профессионального «амплуа». При этом работники обмениваются взаимными мнениями, указывая на сильные стороны друг друга, не допуская критики, что в сочетании с собственным мнением позволяет сформировать адекватное представление о своих возможностях и талантах.

Следует отметить, что мнения окружающих ни в коем случае нельзя использовать в целях профессиональной аттестации, наложения санкций. Когда в США было решено реализовать аналогичную концепцию для аттестации, она потерпела фиаско.

Особенностью японской системы вознаграждения является то, что вознаграждение работника должно быть связано не с его индивидуальными достижениями, а с успехами всей фирмы. Только в этом случае возможно обеспечить позитивную ориентацию работников на достижение общих целей.

В противном случае работники будут стремиться к максимизации личных или локальных целей отделов, даже если они будут противоречить целям всей организации. Например, финансовый отдел, чтобы показать свою эффективность в плане экономии средств, может недофинансировать важный проект, за который отвечает другой отдел или служба, производственники могут выпустить большое количество однотипной продукции, показав свою эффективность, которую отдел маркетинга не сможет эффективно реализовать. Кроме того, при определении вознаграждения в Японии учитывают стаж работы, а также усилия работника, даже в том случае, если они не привели к значительным результатам.

Вопросы для обсуждения

1. Можно ли использовать практику пожизненного найма в нашей стране, будет ли она пригодна для организаций сферы туризма?

2. Как можно реализовать систему достоинств в туристической организации?

3. Насколько целесообразно использовать систему ротации в малых организациях?

1. В чем состоит сущность пожизненного найма?

2. Каковы преимущества системы обучения на рабочем месте и системы ротации?

3. В каких формах может быть реализована система достоинств?

Разработайте систему вознаграждения персонала туристической организации.

6. Система всеобщего управления качеством

Чтобы создать более совершенные системы,

общество должно меньше заботиться о производстве

все возрастающего количества то­варов,

задумавшись вместо этого о формировании

людей более высо­кого качества –

таких, которые способны построить такие системы.

Одним из основных принципов контроля качества является ориентация на человека – контроль качества занимается «качеством людей».

Понятие «качество» обычно ассоциируется с качеством продукции. Однако в TQM такое представление очень далеко от истины. TQМ уделяет основное внимание качеству людей. По капле менять человека – таким всегда был и остается главный принцип TQМ. Компания, способная «встроить» качество в своих людей, уже прошла половину пути к производству качественной продукции.

Три строительных блока бизнеса – это «железо» (материальные ресурсы), «бумага» (информация, технологии) и люди, при этом TQC начинается именно с людей. Лишь решив эту проблему, можно переходить к «железу» и «бумаге».

Повысить качество людей означает сформировать у них мышление, ориентированное на постоянное совершенствование, в том числе самосовершенствование. Одним из основных аспектов обучения является формирование у сотрудников навыков решения проблем, как узкоспециальных, так и межфункциональных. Необходимо научить сотрудников выявлять проблемы, решать их, пользуясь различными методами, и стандартизировать результаты с целью недопущения повторения проблемных ситуаций.

Не менее важным принципом TQM является ориентация на данные—«говорите данными». Каору Исикава в своей книге «Japanese Quality Control» пишет: «Нам надо говорить с фактами и данными, – и далее добавляет: – когда вы видите данные, усомнитесь в них! Когда вы видите измерительный прибор, усомнитесь в его показаниях! Когда вы видите результаты анализа, по доверяйте им!». Далее он напоминает о том, что существуют ложные данные, ошибочные данные и вещи, которые нельзя измерить. Однако, даже если вы располагаете правильными данными, они бесполезны, если используются некорректно. Умение компании их собирать и применить может стать определяющим фактором успеха или провала.

Так, одним из наиболее ценных видов информации являются претензии потребителей. Однако в большинстве компаний работу с претензиями потребителей и продукцией, имеющей дефекты, поручают новичкам, считая ее не самой важной. Президент Yokogawa-Hewlett-Packard Кэндзо Сасаока говорит: «На самом деле эту миссию следует возлагать на талантливых молодых инженеров, поскольку она предоставляет ценнейшую возможность наладить обратную связь с потребителем и улучшить изделие». Проблема в том, что, даже если ценная информация доступна, мало кто берет на себя труд использовать ее надлежащим образом. Одержимые погоней за сиюминутной выгодой, большинство менеджеров часто забывают о потребителе. Для них жалобы покупателей – просто досадная помеха. В результате они лишаются блестящей возможности собрать информацию и предоставить ее тем, кто может извлечь из нее пользу. Обмен информацией между руководителями столь же важен, как ее сбор и обработка. Там, где сбор, обработка, распространение и использование информации хорошо налажены, всегда есть возможности для совершенствования.

Не нашли то, что искали? Воспользуйтесь поиском:

Лучшие изречения: Да какие ж вы математики, если запаролиться нормально не можете. 8772 — | 7581 — или читать все.

На что ориентируются менеджеры высшего и среднего звена при смене работы

Свобода принятия решений и доверие владельцев бизнеса имеют важное значение для менеджеров высшего и среднего звена финансового сектора экономики. Такие данные приводятся в исследовании кадрового холдинга « АНКОР » . Однако политика централизации в крупных структурах лишает управляющих в регионе той самой желаемой свободы в принятии решений. В результате происходит отток самых амбициозных менеджеров в столицу.

Компания «АНКОР Банки, финансовые услуги» в прошлом году опросила около 300 менеджеров высшего и среднего звена, работающих в международных банках, страховых и инвестиционных компаниях России с целью выяснить самые привлекательные способы вознаграждения сотрудников в финансовой сфере и выявить причины, при которых они задумываются об уходе.

Из опроса выяснилось, что в качестве материальной компенсации менеджеры высшего и среднего звена, помимо зарплаты, получают годовые бонусы. При этом у 70% менеджеров личный бонус зависит от финансовых показателей всей компании. Материальные мотивы важны при смене работы. Примерно 47% респондентов готовы рассматривать предложения от другого работодателя только при увеличении дохода на 30–40%, а 27% руководителей готовы обсуждать переход только при более чем 40%-ном повышении.

Из нематериальных мотиваций 60% опрошенных на первое место поставили содержание работы, 58% – свободу в принятии решений. Далее следуют доверие владельца бизнеса – 41%, перспективы развития – 39%, реализация собственных амбиций – 31%. Примечательно, что высший менеджмент финансового сектора не стремится к публичности. Этот мотиватор важен лишь для 2% респондентов.

Топ-менеджерам важно получать премии (такого мнения придерживаются 69% опрошенных), участвовать в принятии стратегических решений (62%). Кроме того, 41% респондентов рассчитывают на оплату MBA и зарубежные стажировки, 34% – на ротацию в иностранные офисы. Менее важны для сотрудников высшего и среднего звена социальный пакет (30%) и опционы на акции компании (22%).

Между тем, отмечают в « АНКОРе » , возможностей для развития у топ-менеджеров финансовой сферы в Петербурге сейчас меньше, чем в Москве. Столица является финансовым центром России, а основная часть банковского и инвестиционного бизнеса в Санкт-Петербурге представлена филиалами, отмечает руководитель филиала «АНКОР Банки, финансовые услуги» в Санкт-Петербурге Наталья Галочкина. По ее словам, проводимая политика централизации в крупных структурах зачастую лишает управляющих в регионе той самой желаемой свободы в принятии решений, понижает уровень ответственности менеджеров и, как следствие, ограничивает возможности их дальнейшего развития.

В прошлом году ряд топ-менеджеров петербургских банков перебрались в Москву. Так, в январе банк «ВТБ Северо-Запад» покинул его председатель правления Дмитрий Олюнин. Он стал зампредом правления Транскредитбанка, который находится в стадии присоединения к банкам группы ВТБ. В ноябре Международный банк Санкт-Петербурга покинул зампред правления Кирилл Царев, который стал заместителем генерального директора компании «Сбербанк-Лизинг».

Что должен знать каждый менеджер

Менеджмент – распространенное слов. Ну а количество специальностей, где используется слово менеджмент – поражает. Вот, что с ходу придумывается:

• финансовый менеджмент;
• международный менеджмент;
• инвестиционный;
• менеджер по персоналу;
• стратегический менеджмент;
• операционный менеджмент…

А если взять должности, то картина еще хуже: sales-менеджер, менеджер по развитию, маркетинг-менеджер. Думаю, каждый без труда продолжит эти списки. Но кто такой менеджер? Какие знания ему необходимы и что входит в круг обязанностей?

В предыдущей статье я уже кратко затрагивал тему, что такое менеджмент. Но придется расширить это понятие. Нас интересует не сама специальность, сколько персона менеджера. Что знает и делает профессиональный менеджер Я разнес это на два пункта, т.к. умения – требуют отдельного рассмотрения.
Каждый менеджер должен обладать определенными навыками, но об этом отдельно. В этой же статье я хочу уделить внимание именно научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (типа пресловутая харизма), а то, что достигается кровью и потом (типа математики и экономики).
В этой же статье я уделю внимание научным знаниям, т.е. не «дарам от природы» (вроде харизмы), а то, что достигается кровью и потом (вроде математики и экономики).
И если знания маркетолога ориентируется на внешнюю среду, менеджер должен в первую очередь ориентироваться на собственную организацию, и вести к светлому будущему. Схематично (и с юмором), я бы представил так:

Менеджер должен четко представлять цели компании, а так же уметь повести за собой людей и организацию по тернистому пути к намеченным целям. Проще рассматривать навыки менеджмента через функции менеджмента. Лично мы учили 10, но в теперь выделяют 4: планирование, организация, мотивация и контроль. Остальные функции группируются в подвид (прогнозирование относится к планированию, стимулирование к мотивации, обратная связь к организации и контролю).
Тема знаний менеджера волновала многих, и регулярно встречается вопрос – это искусство или наука? Можно ли из любого человека сделать профессиональным менеджером? Или им нужно родится? Упустим изменение мировоззрения на эту тему с течением времени, скажу что в итоге пришли к идее, что это комплекс знаний и умений, а так же опыта. Причем, нет перевеса в ту или иную сторону. Изначально, чем выше ты подымаешься по пирамиде управления, тем выше роль играют внутренние качества (бизнес интуиция, лидерство). А у основания управленческой пирамиды нужны базовые знания и умения. Но если почитать всевозможные книги по историям успеха, можно без труда найти массу примеров, где компании добивались успехов не за счет личных качеств руководителя, а постоянной и методической работы над собой. Хотя, согласен, об отдельных личностей читать намного интересней. Типичная американская мечта, как Иванушка-дурачек стал президентом многомиллионной корпорации.

Схема необходимых знаний менеджера

Знания менеджера,я бы разделил на пять условных:

Точные науки: сюда относятся математические науки, от арифметики с таблицей умножения, до линейного программирования с симплекс-методом. Помним, что подавляющее большинство менеджеров работает с цифрами, и это не только сложение и вычитание. Тут тебе и построение прогнозов, и многофакторные модели развития, и т.д.
Это не значит что каждый менеджер постоянно сталкивается с задачами по оптимизации транспортного пути. Лично я, после сдачи зачет на 4 курсе, эти ужасные таблицы не строил. Но ведь вам нужны не сами таблицы, верно? Вам нужна логика построения, система оптимизации. Отдельно выделю логику (хотя ее включают в раздел высшей математики), базовые знания по компьютером, общеразвивающие предметы. Несложную модель прогнозирования вы не построите только с помощью одной таблицы умножения. Ведь зависимости не всегда прямые… Экспоненты например… с множеством неизвестных…Да много чего еще.
Но главное преимущество точных наук – они, как никакая другая наука развивает мышление, логику и работу головного мозга. Математика – царица наук. Не забываем об этом.
Экономические науки: тут уж никуда не деться. Стандартный набор по микроэкономике, экономике предприятия, макроэкономики, МЭО. Так же финансы (Финансовый менеджмент), инвестиции. Непременно маркетинг, хотя он относится к социальным наукам. Это та база, которая лежит в основе будущего в менеджменте. Пусть вы прирожденный лидер, но если не знаете как посчитать «предельные издержки», и влияние постоянных и переменных расходов при эффекте масштаба, увы, вы так и останетесь начальником среднего уровня, лидером своей группы, но не профессиональным менеджером.
Социологические науки: этот пласт знаний не менее важен и не менее узок. Ведь менеджеры постоянно работают с людьми. И даже если работаете с цифрами – за этими цифрами стоят люди. Социологические факторы (прирост населения, Какова станет социальная группа молодежи через 10 лет?), психология, влияние, управление. Основы PR, и даже NLP. Эти знания необходимы вам для продвижение по карьере, а так же жизни. Так же сюда относятся основы права. Хотя, глубина зависит от вашей отрасли и вашей должности, но общие принципы законодательства каждый менеджер знать обязан.
Философские науки: не знаю, как для вас, но для меня философия насколько интересна, настолько страшна и непонята. Я сдавал этот предмет 3 раза: на первом курсе, крайне неудачно, мне не понравилось (причем, социальная, история философии прошла «на отлично»). Затем, при поступлении в аспирантуру – легко и понятно. И потом уже кандидатский минимум по окончании аспирантуры – ужасно трудно и страшно. Один реферат чего стоил… НО! Вынужден признать, что так, как развивает мышление философия, даже математика не может. Там понятно: 2+2=4. Философские же науки на много смотрит иначе или под разными углами. В математике тоже присутствует понятие «нестандартное мышление». Но тут другая тема. Она дает решение обычных задач необычным способом. Но когда такое нестандартное решение найдено – оно тут же становится очевидным и понятным! Вы должны помнить, что основная работа менеджера – это анализировать данные и принимать решение. Если данные имеются, то решения – логичны и понятны. Но это – идеальная ситуация, которой никогда не бывает. Большинство решений мы принимаем исходя из предположений, а некоторых факторов вообще не знаем. В таких ситуациях и приходит на помощь способность решения «философских» вопросов.
Я надеюсь, что тут подготовленные читатели, и они понимают, что философия, это не только размышление о смысле жизни, принципах бытия и существования Бога. Инструменты и методы философии – широко используются всеми науками. Здесь и дедукция и индукция, эксперимент. Переход количества в качество, борьба единства и противоположностей и другие принципы диалектики и другие. Нельзя пренебрегать этими знаниями.
Хотя, поразмышлять о бытие, так же полезно, как и о смысле жизни. А там уже недалеко и о миссии вашей организации… Здесь все связано. Не преуменьшайте роли того, что менеджер должен знать философию и уметь пользоваться ее инструментарием.
Специализированные знания: это знания, напрямую связаны с отраслью, в которой вы работаете. Изначально бытовала мысль, что менеджмент индифферентен к отрасли. Т.е. менеджер автомобильного завода настолько же умело сможет управлять и детским центром. Отчасти, это так, но только отчасти. Вы не станете умелым руководителем, если не понимаете, чем занимается ваша фирма. Вы не сможете качественно выполнять функции менеджера, например планирование и контроль (рабочий навесит вам лапши на уши, а вы и не поймете, что эта работа на 15 минут, а не на 2 недели). Хотя в некоторых нишах менеджеры среднего звена могут беспрепятственно переходить из одной отрасли в другую. А вот низшего – сомнительно, поскольку они задействованы непосредственно в производстве. Верхнего – хоть напрямую и не связаны с производственным процессом, принимают ответственные решения, ошибки которых влекут серьезным последствия.
Считается, что на вершине управленческой пирамиды решения принимаются исключительно на интуиции. Что ж, это верно. Но я уверен, что интуиция – это опыт, полученный в результате многолетней работы. Он нам подсказывает, как поступать в той или иной ситуации. Так, хирург с 20-летним опытом сразу скажет Вам диагноз, как только вы опишите проблему. Вы скажите – интуиция? Нет, 20 лет стажа. Аналогично и в менеджменте, опыт принятия сложных решений в результате даст вам интуицию, заточенную на принятие правильных решений.
Вот знания, которые нужны профессиональному менеджеру. Перевес в ту или иную область влияет на область знаний. Менеджер по персоналу в первую очередь изучает социальные науки, чтоб подбирать нужных сотрудников, а менеджер отдела планирования уделит внимание точным наукам. Но база знаний по указанным наукам обязательна.
Я сюда не включал общие предметы типа: история, основы физики, химии хотя бы за школьную программу, литературу, иностранный язык… Это тот минимум, который носит в своем багаже знаний каждый уважающий себя человек. Не стоит забывать об этом.
И не забывайте постоянно развиваться, следить за литературой по вашей теме, читать статьи и исследования, просматривать книги. А теперь еще и блоги!

ЗНАНИЯ – СИЛА! А правильные знания в правильных руках – СТРАШНАЯ СИЛА!