Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
1 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Золотое правило менеджера

Золотое правило менеджера по персоналу

Каждый работодатель, даже если он не отдает себе в этом отчета, участвует в войне за самый ценный талант.

Для успеха в этой войне необходима четкая и эффективная рекрутинговая стратегия, а чтобы ее сформировать, нужно знать и соблюдать ряд основных правил. Одно из этих правил, зародившихся в сфере маркетинга, гласит: «Знай своего клиента». Или если посмотреть с точки зрения рекрутера: «Даже выдающийся талант нельзя правильно продать, не зная его нужд, целей и чаяний».

Этот простой и мудрый принцип на практике часто не соблюдается, по крайней мере если верить результатам опроса, проведенного исследователями из американского Общества по управлению людскими ресурсами. Вот что показал опрос.

Пять главных для сотрудника факторов удовлетворенности работой:

    1. Надежность рабочего места.
    2. Выгоды и преимущества.
    3. Взаимопонимание и коммуникации между сотрудниками и руководством.
    4. Возможность находить оптимальный баланс между личными и корпоративными интересами.
    5. Зарплата, премии и т. п.

Пять главных для сотрудника факторов удовлетворенности, с точки зрения HR-специалистов:

    1. Взаимопонимание и коммуникации между сотрудниками и руководством.
    2. Признание со стороны руководства.
    3. Отношения с непосредственным начальником.
    4. Надежность рабочего места.
    5. Зарплата, премии и т. п.

Мы видим, что специалисты по HR неверно определили 40% факторов, приоритетных для наемных сотрудников, а 80% факторов они указали в неверном порядке.

Сказываются ли подобные заблуждения HR-менеджеров на эффективности поиска подходящих сотрудников? Сказываются, причем зачастую достаточно неожиданным образом. К примеру, если вы на своем корпоративном сайте неправильно составите список необходимых для занятия должности признаков, то рискуете, во-первых, привлечь неподходящих кандидатов, а во-вторых, отсеять подходящих. В результате вырастают затраты средств и времени на поиск претендентов, а отдача от весьма значительных инвестиций в ваш web-проект падает.

К аналогичным негативным последствиям приводят неправильно составленные объявления о найме, неверное обозначение приоритетов в ходе интервью и т. п. Когда фактически дезинформированные новые сотрудники приступают к работе, они вскоре обнаруживают, что их ценности не совпадают с ценностями их работодателя, а это грозит снижением производительности и в перспективе отражается на зарплате.

Если приоритеты изначально определены правильно, всего этого можно избежать. Однако понять истинные цели имеющихся и потенциальных сотрудников непросто. Проблема осложняется еще и тем, что предпочтения и чаяния людей могут меняться со временем; это значит, что HR-специалист должен постоянно находиться в поиске. Так как же следует определять приоритеты, составляя объявления о найме на работу и вообще проводя рекрутинговую кампанию?

Подобно специалисту из отдела маркетинга, рекрутер должен регулярно проводить исследования в фокус-группах. В данном случае от клиентов, т. е. сотрудников, необходимо получать ответы на два вопроса:

а) почему вы приняли предложение данной фирмы?

б) почему вы продолжаете работать в данной фирме?

Можно проводить такие опросы в ходе личных бесед, в онлайновом режиме или сочетая оба метода. Главное, чтобы это происходило регулярно (желательно раз в квартал) и чтобы индивидуальные и коллективные пожелания находили должный отклик. Подобный отклик от нынешних сотрудников затем поможет и в подборе новых.

Правда, в отличие от исследований в области маркетинга HR-инициативы должны предусматривать особое внимание к двум категориям сотрудников. К первой относятся профессионалы экстра-класса, те, о ком пишут исследователи из компании McKinsey & Co. в своем отчете «Война за талант». Вторая — обладатели редких специальностей, являющихся при этом критически важными для вашего бизнеса.

Это значит, что для победы в войне за талант вам необязательно знать, что требуется среднему клиенту. Главное — понимать нужды самых лучших и самых редких. Именно на эти категории и следует ориентироваться, составляя объявления о вакансиях, проводя интервью с претендентами и вообще строя рекрутинговый брэнд компании.

Золотые правила эффективного менеджмента

Даже если в названии вашей должности нет слов «руководитель» или «менеджер» это еще не значит, что у вас в подчинении не находится хотя бы парочка человек. Поэтому сегодня поговорим о золотых правилах эффективного менеджмента.

1. Будьте последовательны

Мы ставим последовательность на первое место, потому что она относится и к большинству следующих правил. Вы должны быть последовательны в своих взглядах и действиях. То же самое нужно требовать и от своих подчиненных, пресекать неприемлемое поведение и поощрять правильные поступки. И забудьте о двойных стандартах. Каждый в команде обладает одинаковой для вас важностью и нельзя прощать одним то, что не прощается другим. Даже если среди провинившихся были замечены ведущие сотрудники.

2. Сосредоточьтесь на ясности и точности в общении

То, как вы общаетесь со своей командой, определяет адекватность восприятия полученной информации участниками общения и влияет на быстроту и правильность действий исполнителей. В любой ситуации, будь то диалог один на один с сотрудником, общее собрание или мозговой штурм, обязательно кратко, понятно и однозначно резюмируйте свои основные мысли. Это же правило должно работать и при любом другом способе общения: по телефону, видеосвязи или электронной почте. Это не просто сэкономит время в процессе диалога, но и позволит избежать недопонимая.

3. Установите общие цели

Если вы хотите, чтобы команда работала в унисон, то она должна знать, что работает над одним общим делом. Постановка целей перед одним человеком или отделом ограничивает кругозор и не позволяет работникам понять, для чего они выполняют каждую конкретную задачу. Для слаженной и вдохновленной работы ставьте общие задачи и давайте понять каждому участнику процесса степень его вклада в успех всего предприятия.

4. Не забывайте о вознаграждениях и публичной похвале

Когда член вашей команды делает что-то исключительное, это обязательно должно быть замечено. Не забывайте поощрять своих сотрудников за труд: это может быть внеплановый выходной, премия или какой-то материальный подарок. Может быть и просто устная благодарность, но обязательно публичная, чтобы сделать приятное отличившемуся и вдохновить на подвиги остальных. Помните о последовательности. Нельзя награждать людей через раз. Поощрения или должны стать частью внутренней политики вашего предприятия, или же не осуществляться совсем.

Читать еще:  Функции менеджера ресторана

5. Покажите личный пример

Как менеджер и руководитель вы должны стать примером для своих подчиненных. Они будут копировать все: манеру поведения, стиль общения, способ решения задач, подход к работе, степень ответственности и т.д. Будете задерживаться с утра в офис, и ваша команда станет опаздывать; позволите себе бурно реагировать на различные ситуации, и ваши люди тоже перестанут сдерживать эмоции.

6. Не стригите всех под одну гребенку

Ваша команда состоит из людей с разными взглядами, воспитанием, образованием, вкусом и предпочтениями. Поэтому никогда не используйте один и тот же подход к мотивации, поощрениям или наказаниям. Что хорошо одному, может оказаться совершенно неподходящим для другого. Индивидуальный подход — ваша палочка-выручалочка.

7. Оставайтесь как можно более прозрачным

Прозрачность (а иногда даже предсказуемость) в действиях станет тем ключом, который поможет сотрудникам понять вас и поверить вам. Ложь, утаивание информации, недосказанность — все это отталкивает работников от руководителя, в результате чего теряется доверие, потому уважение, а вслед за ними уходит и сам сотрудник, который не может работать в таких условиях.

8. Поощряйте мнения и идеи

Чем больше людей активно участвуют в обсуждении способа решения конкретной задачи или стратегии развития компании, тем больше шансов найти наиболее удачное и выгодное решение. Поэтому давайте на собраниях возможность высказываться каждому, даже неудачное (с вашей точки зрения мнение) должно быть выслушано со всей внимательностью и серьезностью.

9. Слушайте и задавайте вопросы

Если вам кажется, что кто-то неправ, не пребывайте его, а выслушайте, задайте вопросы, вызовите человека на диалог и дайте возможность оппоненту самому понять, где именно он ошибается. Спрашивайте совета по актуальному поводу у других подчиненных, дайте им понять, что их мнением дорожат. Это повышает самооценку сотрудников и степень лояльности к вам.

10. Помогайте людям наслаждаться работой

Не нужно отказываться от дресс-кода или покупать в офис биллиардный стол, чтобы сделать процесс работы более приятным. Просто не ругайте людей, если они решили пообщаться за чашечкой кофе, организуйте им комнату отдыха или устройте спонтанную экскурсию. Приятные и совсем недорогие мелочи вполне справятся с задачей скрасить серые рабочие будни.

“Золотые правила” менеджмента новой эпохи

Если руководитель соберет у себя в команде талантливых менеджеров, это еще не значит, что компании гарантирован успех. Именно так считает Рэймонд Белбин, доктор психологических наук, почетный профессор университетов в Бристоле и Экстере, советник ООН и комиссии Европейского Сообщества. Впервые в России на конференции, организованной Представительством фирмы Kievits Ltd в России, он лично представил свою знаменитую теорию командных ролей.

Хорошо известно, что состав руководства и стиль управления компанией напрямую влияет на ее успех. Еще 50 лет назад во всем мире теория управления понималась исключительно с позиции иерархии ” во главе стоял исполнительный директор, который давал поручения менеджерам, а те распределяли задания подчиненным. Но со временем такая модель стала неэффективной. В первую очередь потому, что порождала бюрократию, неоперативное принятие решений, а это, в конечном итоге, негативно сказывалось на бизнесе. Сейчас же, особенно на Западе, активно используют преимущества командной работы. Главное – правильно определить роль каждого члена команды.

  • Очень часто талантливые люди, поставленные в определенные рамки, не могут себя реализовать, отчего и не достигают хороших результатов, – рассказал доктор Белбин. – В тоже время совсем заурядный работник может сделать головокружительную карьеру. Секрет прост – необходимо применять ту роль, которая типична для того или иного человека.

Теория командных ролей Рэймонда Белбина в 80-годы прошлого века произвела революционный переворот в подходе к управлению персоналом. Она построена на том, что любая, даже самая маленькая компания, должна использовать преимущества командной работы, где каждый играет только свою роль. По теории г-на Белбина таких ролей девять. Для их определения он разработал специальную программу. Мы в свою очередь публикуем таблицу, которая на начальном этапе позволит распознать роль по ее характеристике (см. таблицу “1).

Каждая роль имеет преимущества и недостатки. Причем абсолютно не страшно, если слабости допустимые. Но, если в процессе работы они трансформируются в недопустимые, то с таким сотрудником лучше расстаться.

У каждого менеджера своя роль

Чтобы набрать успешную команду, необходимо сбалансировать роли. Причем, выбор позиции каждого сотрудника напрямую зависит от поставленной задачи и конкретной ситуации.

По словам г-на Белбина, существуют три категории ролей в команде.

  • “Люди действий” – шйпер, реализатор, педант.
  • “Социально-направленные” – координатор, исследователь ресурсов, душа команды.
  • “Интеллектуальные роли” – генератор идей, аналитик-стратег, специалист.

Возникает вопрос ” когда и какие роли следует привлекать” Вот простой пример. Если вам необходимо придумать принципиально новый продукт, то для этого, лучше подобрать “Интеллектуальные роли” ” генератора идей, специалиста и аналитика-стратега. А чтобы вывести этот продукт на рынок, необходимы “люди действий” (шейпер, педант, реализатор).

Как читает выступившая на конференции Елена Завьялова, доктор психологических наук, профессор кафедры управления персоналом факультета менеджмента СпбГУ, роли дополняются конкретным содержанием в зависимости от организационной среды, в которой работают люди. Ролевой потенциал предопределен не фатально, а формируется в течение жизни и зависит от условий организационной среды. Например, в российских компаниях преобладают ролей исполнительского плана.

Как утверждает г-н Белбин, для создания успешной команды не обязательно сочетать все роли. Главное, чтобы они были совместимы (см. таблицу “2).

Следует иметь в виду, что эмоционально люди могут быть разными. Зачастую наиболее успешное партнерство возникает у тех, кто испытывает антипатию, но профессионально дополняет друг друга.

Иногда тот или иной сотрудник может не подходить компании. Но стоит его “дополнить” другой ролью, как ситуация в корне изменится. Например, ваш менеджер постоянно выдает идеи, которые вам кажутся нереальными, и поэтому ценность его как работника очень низка. Но как только в команде появится человек, умеющий воплотить задуманное в жизнь, рейтинг менеджера резко возрастет.

Главное – чтобы команда была

Итак, вы определились с ролями и теперь нужно тщательно подобрать хорошую команду. По словам г-на Белбина, в этом вопросе очень важно понять различие между командой и группой:

Читать еще:  Кто такой менеджер в ресторане

Во-первых, команда имеет ограниченный размер. Она не может состоять из 60, 100,200 человек. По мнению Белбина, оптимальный состав ” 4-6 работников. Причем четное число не случайно ” оно связано с ролевыми парами:

  • Если в компании много талантливых и сильных менеджеров, то лучше всего разделить их на 2-3 команды и поставить перед ними одну цель. Что это даст” Это позволит найти несколько способов решения задачи и в конечном итоге приведет к успешному результату.

Во-вторых, в команде больше шансов выявить роли сотрудников, они способны на взаимопонимание и поддержку. В то время как в группе каждый сосредоточен на себе, не терпит конкуренции и чаще идет на конфронтацию.

И не менее важное отличие – сплоченная работа команды позволяет реализовать совместное руководство или же делегировать полномочия. В группе сохраняется единоличное управление. Например, большинству российских фирм до сих пор присущ авторитарный способ руководства, где решения принимаются одним человеком и не учитываются мнения других. “Культ личности” препятствует полноценному раскрытию талантов команды и эффективному развитию бизнеса.

Таким образом, чтобы добиться успеха, необходимо использовать менеджмент “новой эпохи”, где доминирует не лидер, а хорошо сбалансированная и креативная команда.

Таблица 1. Характеристика ролей в команде по Белбину

РольХарактеристикаДопустимые недостаткиНедопустимые недостатки
ГенераторНоватор, генерирует идеи, решает сложные проблемы. Часто это интроверты, очень чувствительны к критике и похвале. Генератор нужен на начальных стадиях проекта или когда проект не двигается с места.“не от мира сего”, витает “в облаках”Отстаивает право собственности на идею, пренебрегает сотрудничеством, которое позволяет получать лучшие результаты.
Исследователь ресурсовПредприимчив, быстро видит новые возможности. Подходит для проведения переговоров. Обладает способностью думать на ходу и “прощупывать” людей для получения от них информации.Не всегда доводит дело до конца. Без стимулирующего воздействия со стороны, энтузиазм быстро угасает.Разочаровывает клиентов тем, что игнорирует договоренности.
КоординаторУмеет задействовать ресурсы группы и заставить других людей работать. Обладает широкими взглядами и здравым смыслом. Как правило, пользуется уважением.Манипулирует людьми Склонны к столкновениям с Шейперами из-за противоположности их стилей менеджмента.Присваивает себе достижения команды.
ШейперЧеловек с высокой мотивацией и сильной потребностью в достижениях. Любит руководить и заставлять других. Работать. Как правило, он хороший менеджер, прекрасно себя чувствует в условиях аврала.Раздражает окружающих, агрессивен.Если кого-то оскорбляет, то не способен поправить ситуацию с помощью юмора
Аналитик-стратегВнимателен и объективен. Обладает способностью выносить прозорливые решения, учитывающие все факторы. Редко ошибается.Скучноват, скептичен. Медленно принимает решения.Своим цинизмом и пессимизмом способен деморализовать остальных членов команды
Душа командыОтзывчивый. Основная опора в команде. Гибкий, лояльный, предотвращает конфликты. В его присутствии дух укрепляется, и люди лучше сотрудничают друг с другом.Не способен принимать решенияИзбегает ситуаций, чреватых напряжением, что может негативно сказаться на работе
РеализаторОрганизован, эффективен, практичен. Обладает высоким уровнем самоконтроля. Меньше всех заботится о своих интересах.Медленно принимает все новоеСопротивляется новшествам, может проявлять признаки жестокости
ПедантСтарательный, добросовестный. Доводит начатое дело до конца. Внешне выглядят невозмутимо. Предпочитает не поручать работу другим, а лично ее выполнять.Не готов делегировать полномочияОдержимость в поведении
СпециалистУвлечен, высоко профессионален в определенной области. Предан своему делу. Чаще всего обладает редкой квалификацией. Его внимание сфокусировано на поддержании профессионального уровня.Ограничены интересыИгнорирует все, что вне области его компетенции

Таблица 2. Совместимость ролей.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector