Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
0 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Сервис который продает книга

Официанты учатся на американских книжках вытягивать деньги из гостей

Работа барменов и официантов заключается не только в том, чтобы разносить еду и разливать пиво, но и разводить гостей на хорошие чеки и чаевые. Последнее умение приходит вместе с обучающими тренингами, американскими книжками и годами наработанным опытом.

Те сотрудники, которые трудятся на почасовой ставке, не бьются за дополнительные продажи из меню, но те, кто зарабатывает на процентах с продаж, вынуждены идти на хитрости. Бармены со стажем рассказывают, что лучший способ «отправить гостя в тусовку с одного бокала» — это пить с ним вместе или угощать вторым коктейлем, в таком случае есть стопроцентная гарантия, что он возьмет и третий, и четвертый. Главное приправить все это общением за стойкой. Кстати, говорят, одни из лучших продаж происходят в OnBar, где управляющий Тимур Кидрачев может без труда заболтать любого гостя.

«Еще один способ в арсенале бармена — соединять гостей за барной стойкой. Например, один сидит в одном конце, другой — в другом, оба пришли пропустить по бокалу. Ты в разговоре их объединяешь, и вот они уже напиваются вместе и даже становятся друзьями. В моей практике было немало таких примеров», — рассказывает «Моментам» бармен со стажем.

Говорят, что среди рекомендаций устраивающимся на работу в рестораны города официантам стоит прочтение американской книги «Сервис, который продает» от Джима Салливана и Фила Робертса. Те, кто прислушиваются к советам продают самую дешевую пиццу «Маргариту» за 700 рублей и умудряются превратить обычный черный чай в фирменный.

«Все знают, что существуют перекрестный продажи, когда ты продаешь стейк и предлагаешь к нему дополнительные соусы или гарнир. В японских ресторанчиках любят предлагать в качестве аперитива мисо суп, он стоит рублей 70, но даже если ты продашь 10 порций за день, то принесешь дополнительно 700 рублей, а если в месяц продавать по 200-300 супов», — рассуждает один из сотрудников сети ресторанов, попросивший не указывать его имени.

Официанты, которые давно в профессии, рассказывают, как в кризис 2008 года их буквально заставляли продавать гостям дополнительные позиции из меню.

«Менеджер ходил по залу, заглядывал в программу, чтобы узнать, что гости заказали и ругал сотрудника, если у того не было продаж. Иди хоть ягоды с медом к чаю, но продай», — вспоминает сотрудник одного из заведений в центре города на условиях анонимности.

Управляющие рассказывают, что «прошаренные официанты» могут с ходу и целенаправленно вводить гостя в заблуждение. Например, в меню стоит бокал красного сухого объемом 100 мл, но сотрудник спрашивает, вам подать 200 или 300, и гость даже не успевает сообразить, что есть еще и 100 для пробы. В итоге в чеке пробивается сумму в двойном или тройном размере.

«Один знакомый был настолько бесстрашным, что предлагал сразу на 300 или 400. Гости просили объем поменьше, но все равно отдавали не меньше 1000 за вино», — рассказывает экс-сотрудник одного из заведений города Алексей (попросил изменить имя).

Такая же история с меню, где цена указана за 100 граммов продукта. Официант может сказать, что самый маленький кусок стейка весит 300 граммов и никто не узнает, что на кухне на самом деле лежит 150-граммовый.

Этот же официант вспоминает историю как его коллеги продавали самый обычный черный чай с ягодами и лимоном, выдавая его за фирменный, или пиццу «Маргарита» за 700 рублей, всего лишь предлагая гостю дополнить ее грибами, сырами двух видом и соусами. Конечно, после того как человек видел счет, он вряд ли возвращался в ресторан, но прибыль заведению такие посетители делали.

«Все зависит от того, какую цель ставит компания — быстрая прибыль или хороший сервис на долгую перспективу, — говорит официант с 10-летним стажем, пожелавший остаться неизвестным. — В нашей компании есть рекомендация, если делаешь дополнительные продажи, то не больше 10% от счета, иначе это считается навязыванием и выманиванием денег».

В ресторанах с хорошей винной картой гостю могут предложить сначала один бокал вина, а потом если понравится, принести похожее из другого региона, дальше можно сказать, что под него идеально подойдет такая-то закуска, а если сегодня новая подача блюда, то оно вообще легко продается. В конце можно предложить кофе, а к нему десерт.

Психологическая уловка, на которую идут заведения, — комплимент в виде домашнего печенья или грузинского хлеба.

«Если ты с самого начала сделал какой-то презент гость, который по себестоимости может быть 5 рублей, он уже считает себя обязанным ответить и заказать больше еды или увеличить средний чек на 50-100 рублей», — говорит работник одного из заведений кавказской кухни.

Говорят, что высший пилотаж — это когда гость даже не открывает меню, его ведет официант. Таких единицы, но они есть, и вот уже клиент заведения не задумываясь, удваивает чек.

Сервис который продает книга

  • ЖАНРЫ 359
  • АВТОРЫ 258 219
  • КНИГИ 592 960
  • СЕРИИ 22 150
  • ПОЛЬЗОВАТЕЛИ 553 437

Ричард Оуэн, Лаура Брукс

Сервис, который приносит прибыль. Практическое руководство по созданию системы NPS

Richard Owen, Laura L. Brooks

ANSWERING THE ULTIMATE QUESTION

HOW NET PROMOTER CAN TRANSFORM YOUR BUSINESS

Научный редактор Любовь Сабинина

Издано с разрешения издательства John Wiley & Sons International и литературного агентства Александра Коржаневского

Правовую поддержку издательства обеспечивает юридическая фирма «Вегас-Лекс».

© John Wiley & Sons, Inc., 2009

© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление. ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2016

Читать еще:  Сервис в клубной и развлекательной индустрии

Эту книгу хорошо дополняют:

Фред Райхельд и Роб Марки

Предисловие партнера издания

Очень трудно делать хороший, качественный сервис – такой сервис, который воодушевляет клиентов и возвращает их к вам снова и снова. Еще сложнее обеспечивать высокий уровень обслуживания и удовлетворять растущие ожидания клиентов на протяжении длительного времени. Это требует постоянного контакта с теми, кто пользуется вашими услугами, постоянного совершенствования того, что вы делаете, и это требует постоянного давления на всю систему внутри организации, потому что хороший, качественный сервис не получается просто так. Это результат тяжелой работы. И при всем при этом нужно еще и зарабатывать деньги.

В такой сложной и порою сильно противоречивой системе координат выигрывает только тот, кто не терпит компромиссов и доводит все до конца, практически до совершенства. И это длинная история, особенно если вы стартуете с не очень сильных позиций. Как показывает мой личный опыт, достичь этого абсолютно реально. Движение в этом направлении, конечно, большой вызов, но это созидательный и позитивный путь. Путь, который очень трудно начинать; но когда начинаешь и делаешь все правильно и последовательно, то ощущаешь, как все вокруг меняется к лучшему. И не только то, что получают и чувствуют клиенты. Меняется многое, если не сказать всё: люди в компании, их лица, настроение и желание продолжать идти по этому пути.

Для того чтобы все это произошло, необходимо всего три ингредиента.

Первый – это лидер, который четко сформулировал для себя приоритет клиента и того, что возглавляемая им организация хочет делать отличный сервис. Недостаточно только декларировать это – все руководители хорошо научены говорить правильные слова. Но слова без действий, слова без веры – это просто слова.

Второй – знание о том, как построить систему качественного сервиса. Данная книга именно об этом. Безусловно, все, о чем в ней говорится, носит универсальный характер, не привязанный к конкретной индустрии или виду сервиса. Но законы качественного сервиса, как законы человеческой психологии, универсальны.

Третий – время. Для всего потребуется время. Чем крупнее организация и чем дальше она от качественного сервиса, тем больше времени понадобится на трансформацию. В маленьком ресторане или магазине качественный прорыв можно совершить буквально за пару месяцев. А в большой организации этот путь может занять и три года. Поэтому наберитесь терпения и двигайтесь в этом направлении

Результат будет точно.

Предисловие к русскому изданию

Впервые эта книга, русское издание которой вы сейчас держите в руках, была опубликована в США в 2009 году. Она стала вторым фундаментальным исследованием внедрения системы NetPromoter после бестселлера «Искренняя лояльность» Фреда Райхельда и Роба Марки, выпущенного в 2006 году.

Книга «Сервис, который приносит прибыль» представляет особый интерес для владельцев сервисных компаний, руководителей отделов продаж и обслуживания, директоров по клиентскому опыту и специалистов-практиков, отвечающих за внедрение новых подходов к повышению клиентской лояльности. Описанные в ней примеры из практики западных компаний, уже прошедших путь трансформации, показывают, как различные типы организаций сумели добиться клиентоориентированных перемен. Каждая история представлена в деталях, поэтому книгу с полным правом можно назвать практическим руководством по внедрению системы NetPromoter. Заинтересованный читатель найдет в ней ответы на вопросы о том, как построить систему NetPromoter, какие трудности при этом неизбежно возникают и как с ними бороться.

С помощью данной книги можно взяться за внедрение NetPromoter самостоятельно – как поступила компания «Билайн», положившая идею клиентоориентированной трансформации NPS за основу своих изменений. Глава о внедрении NetPromoter в одной из крупнейших отечественных компаний приведена в конце книги. Рассказ об этом интересном опыте не является частью книги Ричарда Оуэна и Лауры Брукс, однако мы сочли историю перемен в «Билайн» достойной войти в русское издание. В этой главе шаг за шагом и без купюр раскрывается, как происходит трансформация в крупной сервисной компании в условиях отечественного рынка.

Система NetPromoter до сих пор остается терра инкогнита для российского бизнеса. Несмотря на возможность перенять западный опыт, число российских компаний, внедривших ее, до сих пор невелико. Однако мы верим, что эта книга поможет многим инициативным руководителям преодолеть страх перед новой системой и восполнить недостаток знаний, а стало быть, станет проводником на пути трансформации бизнеса в клиентоориентированную компанию. И тогда главная награда системы NetPromoter – обретение долгосрочной финансовой стабильности – не заставит себя ждать.

Порекомендуете ли вы компанию друзьям или знакомым? Это и есть самый важный вопрос. Опубликованная в 2006 году книга Фредерика Райхельда The Ultimate Question («Ключевой вопрос»)[1] положила начало изменению представлений компаний о своих клиентах. В ней поставлена под сомнение традиционная концепция удовлетворенности клиентов и введены новые термины – плохая прибыль (полученная в ущерб лояльности потребителей) и хорошая прибыль (усиливающая их лояльность). В книге Райхельда представлена критическая оценка существующих методов изучения удовлетворенности клиентов с помощью проведения опросов и анализа полученных данных – большинство этих способов оказались неэффективными с точки зрения обеспечения более высоких бизнес-результатов. Под влиянием этой книги руководители многих организаций решили поставить лояльность клиентов во главу угла своей работы, и не только потому, что это правильный подход, но и потому, что для их компаний это лучший способ сохранения клиентской базы и обеспечения роста. Как вы уже, наверное, догадались, мы поклонники работы Фредерика Райхельда, однако его труд поверг в ужас многих сторонников традиционных методов анализа рынка, которые восприняли его выводы как покушение на их науку. На наш взгляд, они не поняли главного.

Читать еще:  Виды сервиса в ресторане

Reichheld F. The Ultimate Question: Driving Good Profits and True Growth. Harvard Business School Press, 2006. На русском языке было опубликовано новое издание этой книги: Райхельд Ф., Марки Р. Искренняя лояльность. Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012. Прим. ред.

Продажи это сервис

Издатель

Книга-тренинг для руководителей

Автор и ведущий бизнес-тренингов «Самоменеджмент», «Школа тренеров», «Энергия денег», «Присутствие», «Алтай», ‘Управление персоналом сферы сервиса», мастерская «Сон и сновидения»,

«Новое родительское собрание», «Супружество как партнерство»

Директор «Центра новых возможностей».

Ведущий тренингов «Сервис, который продает» и «Первые лица».

Автор интернет-проекта #Монстрычтения, блога kokorin2.ru

Соавтор книг: ‘Три фундаментальных закона сервиса», «Продажи – это service», «Измени свои привычки за 21 день»

ГЛАВА 1 ЗАЧЕМ БЫТЬ ВНИМАТЕЛЬНЫМ

ГЛАВА 2 ЛУЧШИЙ СПОСОБ КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

ГЛАВА 3 ДВЕ ПРИЧИНЫ БЫТЬ ЛИДЕРОМ

ГЛАВА 4 ДИСЦИПЛИНА НИЧЕГО НЕ СТОИТ

ГЛАВА 5 КОГДА КРЕАТИВИТЬ ВРЕДНО

ГЛАВА 6 ЭВОЛЮЦИЯ КАЧЕСТВА

ГЛАВА 7 СКИДКИ – ЭТО НОНСЕНС

ГЛАВА 8 ЗА БАЗОВОЕ КАЧЕСТВО Я НЕ ПЛАЧУ

ГЛАВА 9 КАК ПОВЫСИТЬ ЦЕННИК

ГЛАВА 10 КАК ДОБИТЬСЯ ДИСЦИПЛИНЫ ОТ СОТРУДНИКОВ

ГЛАВА 11 НЕДЕНЕЖНАЯ МОТИВАЦИЯ

ГЛАВА 12 СТАНДАРТЫ НЕ ЗАВИСЯТ ОТ СМЕН

ГЛАВА 13 ЗАЧЕМ НАМ РЕСТОРАНЫ

ГЛАВА 14 ГЕНИЙ КОНТАКТА

ГЛАВА 15 КАК БЫТЬ 100 % НА РАБОТЕ

ГЛАВА 16 КАК МАНИПУЛИРОВАТЬ РЕЗУЛЬТАТОМ

ГЛАВА 17 ЗВЕЗДНАЯ БОЛЕЗНЬ

ГЛАВА 18 ЧЕГО ХОТЯТ ВАШИ СОТРУДНИКИ

ГЛАВА 19 КТО ВАШ ЕДИНСТВЕННЫЙ КЛИЕНТ

ГЛАВА 20 ЗАТРЕНИРОВАННЫЕ КОМПАНИИ

ГЛАВА 21 КАК СОВМЕСТИТЬ НЕСОВМЕСТИМОЕ

ГЛАВА 22 КАК ЧЕК-ЛИСТ ПОМОГАЕТ В РАБОТЕ

ГЛАВА 23 ОЖИДАНИЯ НЕ РАБОТАЮТ

ГЛАВА 24 УНИВЕРСАЛЬНЫЙ ЗАКОН УНИКАЛЬНОСТИ

ГЛАВА 25 НАША ФОРМУЛА РЕЗУЛЬТАТА

ГЛАВА 26 ПОЧЕМУ ВСЕ ХОТЯТ РАБОТАТЬ У ВАС

ГЛАВА 27 ФИНАНСОВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ В СЕРВИСЕ

ГЛАВА 28 ПРАВИЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИИ НЕ РАБОТАЮТ

ГЛАВА 29 VIP-КЛИЕНТЫ

ГЛАВА 30 НЕ ПРОДАВАЙТЕ КЛИЕНТАМ

ГЛАВА 31 МЕТАФИЗИКА ЛИДЕРСТВА

ГЛАВА 32 СКИДКИ И ГАРАНТИИ В СЕРВИСЕ

ГЛАВА 33 ПОСТОЯННЫЕ КЛИЕНТЫ

ГЛАВА 34 СТУДЕНТЫ

ГЛАВА 35 КАКОЙ ОН – БИЗНЕС БУДУЩЕГО?

ГЛАВА 36 ТРЕТИЙ ЗАКОН СЕРВИСА: ЛЮБОВЬ

ЗАЧЕМ БЫТЬ ВНИМАТЕЛЬНЫМ?

«Внимание к деталям в огромной

степени определяет успешную

Проще всего это объяснить на примере с автомобилем. Что, если я теряю внимание, и мне кажется, что я супер водитель? Вселенная меня возвращает и показывает, что это не так и что внимание терять не стоит. В любой момент, как только мы выключаемся из процесса жизни, мы теряемся, мы становимся «роботами». Изо дня в день вы делаете одну и ту же работу. Но это не повод становиться невнимательным и предсказуемым. Пуджарий в Индии – это человек, который три раза в день костёр разводит. Он делает это пятнадцать-двадцать лет каждый день. Каждый раз, делая это, он искренне удивляется, потому что костёр никогда не бывает одним и тем же. И каждый день он стареет на один день. Та мантра, которую он пел вчера, сегодня звучит совсем по-другому. Люди меняются, и всё вокруг меняется. Если я не вижу этих изменений – я заснул как минимум.

ЛУЧШИЙ СПОСОБ КАК МОТИВИРОВАТЬ СОТРУДНИКОВ

«Заниматься обслуживанием клиентов должны все. Клиенты судят о сервисе по каждому человеку, с которым им приходится контактировать»

Карл Сьюэлл и Пол Браун

Проще всего мотивировать собственным примером. Готовность руководителя не только рассказать, но и быть таким. Если этого нет, то есть за твоими словами нет некой реальности, нет переживания, которое, рассказывая, ты готов показать – не работает ничего. Тогда получается, что ты умничаешь и вечно всем недоволен, а сотрудники на тебя обижаются, обсуждают «за глаза» и не работают. Иногда нам кажется, что нам ясно, но до сотрудников мы донести не можем и не получаем нужный эффект. Или в моём ощущении появилось, что я такой умный и всё знаю, и я доношу это, к примеру, высокомерно. В этом случае, конечно, будет сопротивление. Такой подход тоже плохо работает.

ДВЕ ПРИЧИНЫ БЫТЬ ЛИДЕРОМ

«Если человеку противно (или стыдно) обслуживать, пусть работает сторожем на пустыре»

Хочется донести в нашей новой книге, что высшая степень лидерства – это и есть сервис. Сервис и служение – это должно быть в радость. Когда я нахожусь в этом потоке изменений, мне никогда не может быть скучно. То есть одно исключает другое.

И второе – здорово, когда Клиент приходит ко мне, и не важно, каким он приходит, а уходит таким, каким мне нужно. И приходит вновь, а я управляю этим контактом как художник. Уместно, необходимо и достаточно. Чуть где-то я зарисовался, задумался, застрял, залип – всю картину испортил. Понятно? Чуть-чуть где-то стал навязчивым больше, чем сейчас надо. Это тонкое чутьё, тонкая грань, которая идёт в любых отношениях, и есть мастерство, искусство контакта. То есть сначала создаем отношения с Клиентами, а дальше учимся ими управлять.

ДИСЦИПЛИНА НИЧЕГО НЕ СТОИТ

«Дисциплина – мать победы»

Суворов Александр Васильевич

На корпоративных тренингах участники не любят слово «дисциплина». Все воспринимают это как необходимость подчиняться. Это делать неохота, трудно и тяжело. Первое желание, с которым человек сталкивается, – это не делать этого. Либо изменить, перевернуть это по-своему и делать так, как ему удобно. То есть полное непонимание этой идеи и термина, который лежит в основе любого успешного бизнеса. И особенно сервиса.

Всё, что относится к необходимым условиям, к дисциплине, принимается всеми сотрудниками как необходимое. А это может приняться, когда они понимают, что это именно необходимые условия. Все необходимые условия требуют принятия. Принятие – это ноль сопротивления и обсуждения. Как правило, это делается на входе человека на предприятие, то есть во время собеседования. Вы можете выставить любые условия как необходимые. Это своего рода фейс-контроль в вашу компанию. Если человек идёт на новое предприятие – он готов к изменениям. Это самая важная и главная часть, которую обычно пропускают. Если у человека это не сходится с его принципами, то он уходит сразу, и время на него не тратится. И очень важный момент – это не оплачивается компанией. Если вы продолжаете тратить деньги на поддержание дисциплины, то это глупо.

Читать еще:  Качества обслуживания в ресторане

Всё, что относится к дисциплине, не оплачивается. Настолько это само собой разумеется. Приведём примеры, чтобы это могло быть на вашем предприятии. Например, я кушаю в ресторане, и меня спрашивают: «Вкусно было?»

Если я кушаю в ресторане – это должно быть вкусно. Если вкусно – это значит, что не испортили продукты. Это достижение что ли? Если это свежее мясо, свежая зелень, то это не может быть невкусно само по себе.

Спросите еще: «У нас чисто?» или «У нас хорошо пахнет?»

КОГДА КРЕАТИВИТЬ ВРЕДНО

Если мы говорим об управлении, то там есть необходимые условия. Такие условия не стоит обходить, и здесь творчество вообще неуместно. Творчество является полной глупостью в этих вопросах – в вопросах, которые относятся к дисциплине. Необходимое условие, чтобы все функционировало, работало, и результат был достигнут, получило название «дисциплина». Дисциплина – это необходимое условие, чтобы бизнес работал, и его не обойти. Точка. Приведем пример с двигателем внутреннего сгорания. Если в качестве топлива креативщик выберет варенье, потому что оно красивое, вкусное и не так воняет, то машина не поедет. Он её сломает, вам скажет, что хотел, как лучше, он изо всех сил старался, но машина не поедет. Всё должно быть на своём месте, иначе функционировать бизнес не будет.

«Не работодатель выдает зарплату, работодатель только распределяет деньги.

Сервис, который приносит прибыль

Скачать книгу в формате:

Аннотация

Эта книга – полное руководство по системному анализу клиентского опыта и лояльности. В ней на примере кейсов из реальной практики подробно описывается, как можно применить методику оценки лояльности в любом бизнесе. Книга будет полезной директорам по маркетингу и развитию, маркетологам и всем, кто интересуется темой клиентоориентированности. На русском языке публикуется впервые.

Отзывы

Популярные книги

  • 32071
  • 3
  • 1

Луиза ХЕЙ КАК ИСЦЕЛИТЬ СВОЮ ЖИЗНЬ Мои некоторые мысли: 1. Мы несем 100-процентную ответственност.

Исцели свою жизнь

  • 67185
  • 16
  • 15

Переработанный в соответствии с требованиями нового Федерального государственного образовательног.

Физика. 7 класс: учебник для общеобразовательных учреждений

  • 45155
  • 4
  • 5

Ольга Громыко Профессия: ведьма Профессия: ведьма СТАРМИНСКАЯ ШКОЛА ЧАРОДЕЕВ, ПИФИЙ И ТРАВНИ.

Профессия: ведьма (Тетралогия)

  • 37082
  • 5
  • 2

Арнольд Шварценеггер: Вспомнить всё Арнольд Шварценеггер Вспомнить все: Моя невероятно правдив.

Вспомнить все: Моя невероятно правдивая история

  • 44808
  • 15
  • 7

Второе учебное полугодие в лучшей академии магии мне предстоит трудное. Я впервые участвую в экстр.

Лучшая академия магии 2, или Попала по собственному желанию

  • 39732
  • 4
  • 8

Алексей Пехов Страж. Тетралогия Страж История первая Ведьмин яр Ворон на ржаном поле не.

Страж. Тетралогия

Читатель! Мы искренне надеемся, что ты решил читать книгу «Сервис, который приносит прибыль» Оуэн Ричард по зову своего сердца. Интригует именно та нить сюжета, которую хочется распутать и именно она в конце становится действительностью с неожиданным поворотом событий. Очевидно, что проблемы, здесь затронутые, не потеряют своей актуальности ни во времени, ни в пространстве. Глубоко цепляет непредвиденная, сложнопрогнозируемая последняя сцена и последующая проблематика, оставляя место для самостоятельного домысливания будущего. Создатель не спешит преждевременно раскрыть идею произведения, но через действия при помощи намеков в диалогах постепенно подводит к ней читателя. С помощью описания событий с разных сторон, множества точек зрения, автор постепенно развивает сюжет, что в свою очередь увлекает читателя не позволяя скучать. Казалось бы, столь частые отвлеченные сцены, можно было бы исключить из текста, однако без них, остроумные замечания не были бы столь уместными и сатирическими. Произведение, благодаря мастерскому перу автора, наполнено тонкими и живыми психологическими портретами. Всем словам и всем вещам вернулся их изначальный смысл и ценности, вознося читателя на вершину радости и блаженства. Все образы и элементы столь филигранно вписаны в сюжет, что до последней страницы «видишь» происходящее своими глазами. Один из немногих примеров того, как умело подобранное место украшает, дополняет и насыщает цветами и красками все произведение. «Сервис, который приносит прибыль» Оуэн Ричард читать бесплатно онлайн приятно и увлекательно, все настолько гармонично, что хочется вернуться к нему еще раз.

  • Понравилось: 0
  • В библиотеках: 0

Новинки

  • 56

Попаданец в Таларею-2. Продолжение приключений нашего современника в мире меча и магии. .

Баронские будни

Попаданец в Таларею-2. Продолжение приключений нашего современника в мире меча и магии. .

  • 23

Второй роман о приключениях Хагена и его друзей. Парни косплеят ведьмака, немножко беспределят в З.

Волки и вепри

Второй роман о приключениях Хагена и его друзей. Парни косплеят ведьмака, немножко беспределят в З.

  • 108

Студент попал в мир магического Средневековья. Рояли в самом начале. Будет устраиваться в новом дл.

Попаданец в Таларею

Студент попал в мир магического Средневековья. Рояли в самом начале. Будет устраиваться в новом дл.

Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector