Кадровая политика в ресторане

Кадровая политика в ресторане

2.4. Организационные аспекты планирования человеческих ресурсов предприятия питания

2.4.1. Кадровая политика предприятия питания. Проблемы кадровой обеспеченности ресторанного бизнеса в Российской Федерации

За последнее время подход к ресторанному бизнесу значительно изменился. Если несколько лет назад иметь ресторан было делом престижа и многие российские бизнесмены просто хотели открыть какое-либо предприятие, не задумываясь о том, насколько это будет выгодно и как скоро затея окупится, то теперь к открытию ресторана бизнесмены подходят очень прагматично. Они ждут от своего предприятия не только окупаемости вложений, но и достаточной прибыли.

Особое внимание рестораторы сейчас уделяют кадровым проблемам ресторанного бизнеса, ведь успех любого заведения определяется квалифицированностью и уровнем подготовки персонала. Важность управления кадровым потенциалом ресторана является неотъемлемой составляющей и одним из основных факторов делового успеха на ресторанном рынке.

Кадровый менеджмент должен быть одним из приоритетов в управленческой системе.

Объемы продаж предприятия общественного питания напрямую зависят от качества работы и взаимодействия всех сотрудников — директора, менеджеров, шеф-повара, поваров, официантов и т. д.

Повышение роли персонала нашло отражение в терминах научной литературы— «человеческие ресурсы», или «кадровый потенциал», употребляемых вместо термина «персонал».

При этом не существует четкого различия между терминами «менеджмент персонала» и «менеджмент человеческих ресурсов». По мнению зарубежных ученых, термин «менеджмент персонала» принадлежит ушедшей исторической эпохе, а управление «человеческими ресурсами» — это новый термин, которым должны оперировать большинство грамотных менеджеров по персоналу.

Вместе с тем (в отличие от менеджмента персонала) управление человеческими ресурсами скорее относится к долгосрочной перспективе, чем к краткосрочной.

Предполагается, что в долгосрочной перспективе в индустрии сервиса будет наблюдаться рост внимания к увеличению человеческих ресурсов как главной стратегии бизнеса. Служба управления человеческими ресурсами должна быть организована, укомплектована, профессионально подготовлена так, чтобы управлять процессами, которые позволили бы предприятиям питания найти себя в изменяющемся бизнесе.

Направление работы руководителя и его помощника — специалиста по персоналу, состоит в том, где найти специалистов, как добиться эффективной работы, как построить обучение новичков. Идеальная цель любого руководителя — достигнуть такого положения дел, когда персонал начнет сам контролировать себя.

Каждый специалист, работающий с персоналом, имеет свои профессиональные наработки. К сожалению, большинство рестораторов наделяют менеджера по персоналу очень низким организационным статусом, что не позволяет ему системно решать проблему управления человеческими ресурсами.

В ресторанах, где работу по персоналу ведут профессионально, успешно решают такие проблемы, как:

• анализ и урегулирование отношений в группах и между отдельными личностями;

• отношения руководителя и подчиненных;

• управление производственными конфликтами и стрессами;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• анализ кадрового потенциала;

• планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

• профессиональная и психологическая адаптация работников;

• управление трудовой мотивацией;

• урегулирование правовых вопросов трудовых отношений;

• организация обучения и повышения профессионального роста работников.

В современных условиях решение именно этих вопросов является значимым для конечного успеха ресторанного предприятия.

Являясь одной из основных и неотъемлемых частей обслуживающей туристской инфраструктуры, ресторанный рынок сегодня сталкивается с рядом проблем, характерных исключительно для данного сегмента сферы туризма. Они разнообразны по своей природе и внутреннему содержанию, но источник их появления, как правило, один — человеческий фактор. Современная проблема кадрового обеспечения ресторанного рынка имеет два уровня (рис. 24).

Доминирующей в сфере ресторанного бизнеса является проблема кадров на уровне страны и регионов. Отсутствие квалифицированного персонала ограничивает возможности профессионального ресторанного бизнеса и увеличивает стоимость услуг хорошо подготовленных специалистов. На сегодняшний день в сфере ресторанного бизнеса не хватает профессиональных управленцев, а также квалифицированного обслуживающего персонала — официантов, поваров и т. д.

В России очень слабый рынок персонала, и вызвано это целым рядом причин, к числу которых можно отнести:

• незначительное число учебных заведений, готовящих специалистов для ресторанного бизнеса, и отсутствие мотивации у студентов, потому что не все осознают, почему они учатся именно в этом заведении;

• отсутствие современных технологий обучения, отвечающих международным стандартам;

• слабая материально-техническая база учебных заведений для проведения практических и лабораторных занятий по дисциплинам ресторанной сферы; трудоустраиваясь в хорошие рестораны, выпускники, увидев в первый раз оборудование, на котором им предстоит работать, теряются и даже боятся, так как просто не умеют обращаться с ним ввиду скудности и моральной старости оснащения практических лабораторий оконченных ими учебных заведений; в итоге, толковый и хорошо подготовленный выпускник при поступлении на работу не может себя проявить должным образом;

• отсутствие дифференцированного подхода к подготовке специалистов. Например, в стране нет четкой ориентации в подготовке специалистов по определенной кухне — русской, итальянской, японской и др. В учебных заведениях дают только краткий (вводный) курс особенностей мировой кухни, при этом делая упор исключительно на приготовление блюд русской кухни, хотя стремительно развиваются сегменты международной кухни, что требует соответствующих специалистов;

• отсутствие среди преподавательского состава специалистов-практиков, имеющих практический опыт в ресторанном бизнесе;

• отсутствие комплексного подхода к подготовке управленцев в данной сфере деятельности (нерациональное соотношение знаний в сфере экономики и менеджмента и знаний особенностей кухни и технологического процесса); отсутствует универсальность в подготовке кадров; так, еще совсем недавно была, например, четкая специализация — повар горячего цеха и повар холодного цеха, но настоящее положение дел таково, что часто один специалист должен выполнять обязанности двух должностей;

• нескоординированная организация получения практического опыта (в существующих зарубежных учебных заведениях, готовящих кадры для ресторанного и гостиничного бизнеса, на теорию приходится не более половины учебного времени, а остальные часы отводят практике в ресторанах и гостиницах); в России технологическая практика слишком мала и составляет примерно 15 % всего учебного процесса; российские реалии накладывают свой отпечаток на отечественное образование, и нередко администрации учебных заведений не могут договориться о прохождении учащимися производственной практики в ресторанах и отелях высокого уровня, поэтому студенты отправляются в столовые, буфеты, летние кафе и другие заведения, порой отличающиеся низким качеством сервиса и гастрономии; участвовать в учебном процессе соглашаются далеко не все рестораторы, поскольку это лишняя «головная боль» для бизнесменов; еще одна причина, по которой рестораторы всячески открещиваются от производственной практики на своих предприятиях — существующее законодательство, согласно которому, принимая практиканта, администрация предприятия обязана соблюсти все договорные обязательства, но провести временного сотрудника через бухгалтерию решаются далеко не все предприниматели; с производственной практикой в зарубежных заведениях питания везет немногим российским студентам, ведь для ее организации у высших и средних учебных заведений, а также самих учащихся, как правило, нет финансовых средств;

• отсутствует целенаправленная практика, когда будущий специалист на протяжении всего учебного процесса проходит практику только на одном конкретном предприятии питания, тем самым, получая целый комплекс знаний в данном сегменте ресторанного рынка (кухонная направленность предприятия питания), что особенно важно с точки зрения его будущей специализации; кроме того, это позволит предприятию уже в рамках практики формировать для себя кадровый потенциал; в западноевропейских странах большая часть учебных заведений, готовящих специалистов для сферы обслуживания, приходится на средние профессиональные школы, лицеи и колледжи; существование за рубежом многолетних традиций и культуры ресторанного бизнеса позволило создать структурный подход к решению практически всех вопросов, начиная со специальных учебных заведений, которые готовят специалистов ресторанного дела;

• отсутствие в учебном процессе взаимосвязи ресторанного и гостиничного рынка; как правило, не рассматриваются вопросы управления рестораном, включенным в гостинично-ресторан-ный комплекс; вместе с тем прослеживаются определенные особенности, характерные исключительно для данной структуры, например, организация шведских столов, номерное обслуживание и т. д.; аналогично этому практически не рассматривается организация ресторанного обслуживания на транспорте, которая также имеет определенные особенности.

Все вышеприведенные проблемы свидетельствуют о том, что профессионалов в российском ресторанном бизнесе не хватает. Однако проблема кадрового голода характерна не только для России. По данным Национальной ресторанной ассоциации США, более 30 % ее членов главной проблемой своей деятельности называют дефицит квалифицированных кадров. Остальные вопросы беспокоят американских рестораторов намного меньше, например, взаимоотношения с поставщиками и качество продуктов. На первое место их ставят менее 10 % опрошенных бизнесменов.

Политика в сфере подготовки специалистов для ресторанного рынка должна быть целенаправленной и последовательной. Таким образом, к процессу использования человеческих ресурсов в целом необходим систематический подход. Это особенно важно для ресторанов, где большая часть успеха зависит от человеческого фактора, его качественных и количественных характеристик.

Формирование кадрового потенциала для ресторанного бизнеса — это специализированная деятельность, которой должны заниматься профессионалы на основе современных подходов и накопленного опыта в данной области. Необходимо разрабатывать методологические подходы к планированию кадрового обеспечения ресторанов, но в каждом конкретном случае с необходимыми модификациями.

Формирование и использование кадрового потенциала для ресторанного бизнеса, должно включать два основных этапа.

1. Мониторинг текущего состояния кадров в ресторанном бизнесе и уровень их подготовки (мониторинг включает проведение классификации рабочих мест, определение числа занятых и их качественных характеристик (половозрастной состав, образование, социальный статус и т. д.); необходимо собрать информацию о пропорциях и нормативах занятости в различных секторах ресторанного бизнеса, что в дальнейшем может стать основой для проектирования количественных показателей потребности в персонале для конкретного сегмента; наравне с этим необходим не только анализ положения дел на нем, но и прогнозирование тенденций его развития на краткосрочную и среднесрочную перспективу.

2. Формирование программ подготовки и переподготовки кадров для ресторанного рынка (при формировании и использовании кадрового потенциала должен присутствовать элемент контроля, что позволит постоянно отслеживать тенденции ресторанного рынка, которые требуют различных комбинаций и пропорций персонала, видов подготовки; необходимо постоянно обновлять содержание и методологию программ обучения ведению ресторанного бизнеса; помимо проблем кадровой политики на уровне страны и регионов существует целый ряд проблем и на самих предприятиях питания, решение которых не менее значимо и важно для развития рынка качественных услуг питания).

Одна из основных проблем ресторанного бизнеса — это текучесть кадров, особенно обслуживающего персонала, и прежде всего линейного персонала: поваров, официантов, барменов, помощников поваров, метрдотелей.

Проблема текучести кадров имеет два основных аспекта:

• уход персонала по собственному желанию;

• увольнение персонала по инициативе работодателя.

По результатам маркетинговых исследований института ресторанных технологий, за год место работы в ресторанном бизнесе меняет около 38 % респондентов, причем около 12 % из них делают это дважды в год. Основные причины увольнения персонала представлены на рис. 25.

Основная причина увольнения — это низкий уровень заработной платы. Главная причина такого положения — неправильная финансово-профессиональная политика в ресторанах. Как правило, рестораторы не платят официантам приличную зарплату, перекладывая проблему их благосостояния на гостей (чаевые). По данным статистики, более 95 % официантов работают в ресторане ради денег, не думая о карьерном росте — многие стремятся финансировать свое образование, чтобы затем получить совершенно иную профессию. В итоге не более 3—5 % молодых людей остается в ресторанах. Таким образом, большинство сотрудников общепита относится к своей работе без заинтересованности, потому что для них ресторан — не место для серьезной карьеры.

Иногда рестораторы не выплачивают заработную плату персоналу, экономя таким образом. Это достаточно часто практикуется и в серьезных ресторанных компаниях.

Второй важной причиной увольнения является отсутствие перспективы карьерного роста. Наличие в ресторане планов карьерного роста сотрудников может реально снизить текучесть кадров и способствовать их закреплению.

Третий фактор увольнений — неудобный график работы. Работа в ресторанном бизнесе не оставляет времени на учебу, семью, отдых и т. д. Поэтому ресторатор должен выбирать приемлемый график работы ресторана не только для самого предприятия, но и для персонала.

Следует отметить, что причины увольнения персонала не ограничиваются теми, которые представлены на рис. 24. Их перечень намного шире и дифференцированнее, что руководство ресторана также должно учитывать (табл. 24).

Таблица 24. Вторичные причины увольнения персонала по собственному желанию

Причины увольнения персонала по собственному желанию

Незаслуженные и частые штрафы

Не складываются отношения с начальником (сослуживцами)

Постоянная задержка заработной платы Работа не приносит удовлетворения

Отсутствие перспектив данного ресторана в бизнесе

Кадровая политика

Политика работы с персоналом является частью политики предприятия.

p, blockquote 1,0,0,0,0 —>

Политика предприятия встречает основные стратегические решения в области философии предприятия, нормы поведения, цели и стратегии для всех

p, blockquote 2,0,0,0,0 —>

подразделений (отделов и / или секторов) предприятия.

p, blockquote 3,0,0,0,0 —>

Они являются основным обоснованием принятия решения для всех других областей предприятия включая политику работы с персоналом.

p, blockquote 4,0,0,0,0 —>

При этом персональная политика занимается следующими областями:

p, blockquote 5,0,0,0,0 —>

p, blockquote 6,0,0,0,0 —>

• Общие принципы для производственного персонала, например, вопрос о

внутренних трудоустройствах на рабочие места,

p, blockquote 7,0,0,0,0 —>

осуществление, выполнение поставленных задач после устройства на

p, blockquote 8,0,0,0,0 —>

работу и увольнений.

p, blockquote 9,0,0,0,0 —>

p, blockquote 10,0,0,0,0 —>

• Принципы руководства, как оценка сотрудника, передачи полномочий,

наблюдения над правами и обязанностями сотрудников.

p, blockquote 11,0,0,0,0 —>

• Принципы для работы с кадрами, например, повышение качества условий

труда для сотрудников, сотрудничество с производственным советом.

p, blockquote 12,0,1,0,0 —>

p, blockquote 13,0,0,0,0 —>

p, blockquote 14,0,0,0,0 —>

На примере противоположных принципов – „Hire & Fire (устраивать на работу и увольнять) и «приспособление индивида в коллективе» – должны быть указаны и политические решения. Предприятие, которое использует принцип «устраивать и увольнять» в основном заключает договора о приеме на работу на короткий срок.

p, blockquote 15,0,0,0,0 —>

Вследствие этого возможно лучшее приспособление в деловых колебаниях установками и увольнениями. Можно экономить частичные издержки

благодаря незначительно занятым рабочим. Постоянный страх сотрудника перед потерей рабочего места – это легко применимый инструмент мотивации.

p, blockquote 17,0,0,0,0 —>

Невыгодным для предприятия является то, что будут постоянно нужны высокие административные издержки, чтобы находить снова и снова подходящий персонал. Персонал не может собрать достаточного опыта и является вместе с тем сильнее в импровизации. Тогда почти нет личных отношений между клиентом и персоналом, что имеет особое значение в гостевом бизнесе.

p, blockquote 18,0,0,0,0 —>

p, blockquote 19,0,0,0,0 —>

Противоположный случай «приспособления индивида в коллективе» дает персоналу высокую степень социальной надежности. Взамен владелец предприятия ожидает от сотрудника желание работать и лояльность. Издержки управления будут незначительны, и снизится текучесть кадров.

p, blockquote 20,0,0,0,0 —>

Сотрудников можно лучше оценивать и эффективнее использовать на той или иной должности. Опытные и успешные сотрудники могут работать самостоятельнее. С такими сотрудниками могут быть также налажены более хорошие отношения с клиентами. С другой стороны, возникают более высокие издержки, и сложно будет уволить или сократить сотрудника. (Закон о запрещении необоснованного увольнения)

p, blockquote 21,0,0,0,0 —>

p, blockquote 22,0,0,0,0 —>

Планирование мер кадровой политики

p, blockquote 23,0,0,0,0 —>

p, blockquote 24,1,0,0,0 —>

Персональное планирование как часть планирования предприятия занимается всеми мероприятиями, которые требуются, чтобы необходимые сотрудники находились в распоряжении предприятия для достижения его целей. При этом необходимо учитывать качество, количество, рабочее временя и запланированные издержки. Индивидуальные ожидания и производственные требования нужно приводить в соответствие.

p, blockquote 25,0,0,0,0 —>

p, blockquote 26,0,0,0,0 —>

Целью персонального планирования является выяснение событий, предстоящих в будущем, и установление вытекающих из этого мероприятий, чтобы гарантировать фактор производства персонала на долгий срок, т.е. планировать оптимальное использование сотрудников и по сравнению с возникшими сегодня дефицитами выравнивать ситуацию наилучшими мероприятиями по повышению квалификации.

p, blockquote 27,0,0,0,0 —>

p, blockquote 28,0,0,0,0 —>

Мы различаем качественное и количественное персональное планирование. При качественном персональном планировании квалификация и компетенция (профессиональная, методологическая и социальная компетенция) планируется на будущее. При количественном персональном планировании речь идет только о количестве сотрудников, которые потребуются в будущем. Персональное планирование может быть направлено стратегически или оперативно. Так, планы по обучению, представляют собой стратегическое направление, когда план на следующую рабочую неделю для каждой смены составляется оперативно, на короткий, средний или на долгий срок . Краткосрочное планирование персонала относится к горизонту планирования максимально на один год, среднесрочный на один год до пяти лет, и долгосрочный на срок больше пяти лет

p, blockquote 29,0,0,0,0 —>

p, blockquote 30,0,0,0,0 —>

Персональное планирование включает три функции

p, blockquote 31,0,0,0,0 —>

p, blockquote 32,0,0,0,0 —>

p, blockquote 33,0,0,0,0 —>

p, blockquote 34,0,0,0,0 —>

p, blockquote 35,0,0,0,0 —>

p, blockquote 36,0,0,1,0 —>

Функцией сканирования является наблюдение за факторами окружающей среды и предоставление информации о планово-релевантных изменениях. Функция проверок включает в себя 4 основных правила: какие сотрудники работают на предприятии, в правильное ли время, в правильном ли месте, с правильной ли квалификацией? Функция вклада предоставляет сведения о потенциалах с точки зрения персонального менеджмента для планирования предприятия.

p, blockquote 38,0,0,0,0 —>

Персональное планирование состоит из следующих областей:

p, blockquote 39,0,0,0,0 —>

p, blockquote 40,0,0,0,0 —>

° планирование в потребности рабочей силы

p, blockquote 41,0,0,0,0 —>

° планирование по привлечению рабочей силы

p, blockquote 42,0,0,0,0 —>

° планирование по освобождению рабочей силы, увольнения и сокращение штатов

p, blockquote 43,0,0,0,0 —>

° планирование расстановки кадров по рабочим местам

p, blockquote 44,0,0,0,0 —>

° планирование выплат рабочим и служащим

p, blockquote 45,0,0,0,0 —>

° планирование работы по повышению квалификации кадров

p, blockquote 46,0,0,0,0 —>

p, blockquote 47,0,0,0,0 —> p, blockquote 48,0,0,0,1 —>

Планирование потребности рабочей силы выясняет, сколько работников и с какими квалификациями нужны предприятию в определенный момент. Планирование по привлечению рабочей силы выясняет, когда и с какими сотрудниками эти определенные моменты лучше всего выполнить. Если требований по выполнению каких бы то ни было работ станет меньше, чем сотрудников, то планирование по освобождению рабочей силы, увольнения и сокращение штатов проводит мероприятия к сокращению штатов. Планирование расстановки кадров по рабочим местам планирует правильное использование сотрудников, чтобы они не были недооценены, а так же временной аспект (графики отпусков и рабочих смен). Планирование зарплат и / или выплат рабочим и служащим создает выравнивание издержек и стремится к целям структурирования и продуктивности предприятия. Планирование работы с персоналом и / или планирование работы по повышению квалификации кадров занимается планированием долгосрочных эволюционных требований к сотрудникам и планирует мероприятия по повышению квалификации кадров.

Современные технологии управления персоналом в ресторанном бизнесе

Сотрудники в ресторанном бизнесе являются главной составляющей конечного продукта, одним из важнейших ресурсов преимущества перед конкурентами предприятия, а значит, качество обслуживания в ресторанах зависит от квалификации и сознательности персонала. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере достигается этикетом кадров и его отзывчивостью. Таким образом, эффективное управление сотрудниками является в одной из важнейших задач предприятия общественного питания.

Цель управления кадрами на предприятии общественного питания состоит в том, чтобы мотивировать персонал на организацию качественного и удовлетворяющего клиентов обслуживания. А это невозможно без должной координации работы сотрудников, материальной и нематериальной мотивации и формирования корпоративной культуры, повышению лояльности персонала.

Основной составляющей управления персоналом на предприятии питания является поиск новых сотрудников, а так же создание условий для раскрытия его профессионального потенциала.

В ресторанном бизнесе необходимо проводить верный подбор сотрудников, отвечающих требованиям посетителей. Многие сотрудники находятся в непосредственном контакте с посетителями и напрямую вовлечены в процесс достижения главных целей предприятия, а качество сервиса зависит не только от их профессиональных качеств, но и от их сознательности. Удовлетворение посетителей в ресторанной сфере достигается также вежливостью и отзывчивостью сотрудников. Эффективное управление кадрами превращается в главнейшую функцию управления заведением

Эффективная кадровая политика приносит положительные результаты для предприятия и обеспечивает:

— организацию связи между целями и структурой предприятия;

— информацию о спросе на кадры для планирования и развития;

— аспекты изменений ресурсов для найма;

— программу действий для управления кадрами по приему на работу, подготовке и переподготовке персонала и пр.

Кадровая политика крайне важное и сложное мероприятие для ресторанного бизнеса из-за изменений вкуса посетителей.

В деятельность отдела по управлению кадрами входит решение различных вопросов таких как:

1. Поиск и подбор сотрудников
2. Адаптация
3. Оценка знаний персонала
4. Мотивация

Организация подбора персонала состоит из различных этапов. Сначала проводится анализ предлагаемой работы, который описывает общие требования к предлагаемой должности, ее основные задачи и профессиональные обязанности, место и должностное ограничение в структуре предприятия, профессиональные контакты с различными подразделениями предприятия общественного питания и др.

Существуют различные способы побора персонала:

1. Внутри компании (повышение объема работы, продление рабочего времени, корпоративное обучение и пр.)
2. За пределами компании ( обработка резюме, трудовой договор, временная занятость, объеявления в газетах «Вакансия», рекрутинговые сайты (www.hh.ru, www.job.ru и др.)

Следующий процесс — отбор кадров. Бывают различное методы, в которые входят устное интервью, тесты и опросы, различное упражнения, собеседования и пр. Разные организации используют различные методы которые зависят от индивидуальных задач, от сути предлагаемой должности и от количества претендентов на нее.

Важным и наиболее часто используемым способом отбора является собеседование. На нем претендентам предоставляется возможность почувствовать себя более свободно рассказать о своих знаниях и опыте работы, а также вносить свои идеи и предложения. Ведущие собеседование как ставить вопросы, как выстроить весь процесс беседы и имеют его четкий план.

Адаптация

В ресторанном бизнесе неизбежно придется столкнуться с текучкой кадров, а соответственно, и частым набором новых сотрудников на прежние места. И если одни сами знают, как организовать свою работу, с чего начать, и к каким целям придти, то другим нужно это подробно описать. К новому месту необходимо привыкнуть, понять, чего хочет ресторатор от персонала, в каком ключе выполнять свои обязанности для сохранения общего стиля.

Адаптация бывает физическая (чтобы приспособиться к тяжелым физическим нагрузкам), она очень актуальна для работников кухни и грузчиков; психологическая (привыкание к новому коллективу и к новому начальству), корпоративная (цель данной адаптации, чтобы сотрудник идеально вписался в административную структуру ресторана и четко осознавал свои обязанности) профессиональная (приобретение и оттачивание проф. навыков).

И следует помнить, что уделять внимание надо сразу всем видам адаптации, ведь по отдельности они не так эффективны. Например, для принятого на работу повара актуальна будет адаптация физическая (ведь физические нагрузки у представителей данной профессии очень большие). Если повар к таким нагрузкам еще не готов, то его для начала можно поставить на менее тяжелый участок, а затем уж перевести на более серьезный. Для официанта физическая адаптация тоже важна (с непривычки выдержать всю смену на ногах будет тяжеловато), но еще важнее адаптация психологическая: общаться с хамоватыми клиентами еще надо научиться. Поэтому подобно молодому повару, молодого официанты для начала направляют на работу в то время, когда нет большого наплыва посетителей и обстановка в банкетном зале для гостей относительно спокойная. Профессиональная же адаптация делится на первичную и вторичную. Первичная нацелена на людей, которые вообще не имеют профессиональной подготовки и включает в себя различные курсы ресторанного бизнеса, наставничество (когда опытный работник делится своими навыками с работником молодым) и т.д. Вторичная же адаптация нацелена на развитие уже имеющихся профессиональных навыков и включает в себя курсы повышения квалификации, различные лекции, самостоятельное изучение сотрудниками специализированной литературы и профессиональных периодических изданий и т.д.

Оценка знаний персонала

Оценка сотрудников — это процесс, цель которого направлена на установление соответствия профессиональных и личных качеств человека требованиям предъявляемым к должности.

Методы оценки персонала:

• прогностические. Применяются данные анкет, характеристики в письменной или устной форме, отзывы и характеристики с предыдущих мест работы, беседы и тесты;
• практические. Определяется пригодность потенциального работника к выполнению должностных обязанностей на основе показателей его практической деятельности.;
• имитационные. Решение конкретных задач.

Во всех случаях набор критериев оценки зависти от того как качественно будут выполняться обязанности в будущем. Выбор может пасть на профессиональные качества, либо личные. Необходимо пользоваться техникой пробных перемещений, с их помощью определяется степень эффективности труда кандидата на должность. Здесь задача состоит в том, чтобы получить информацию о качестве выполнения каждым кандидатом своих должностных обязанностей. Большой сложностью здесь является получение от экспертов надлежащих и объективных оценок. Здесь можно предложить следующую форму оценки труда кандидата.

Количество труда определяется объемом, результативностью, интенсивность. труда, использованием времени.

Качество труда — определяется процент ошибок в деятельности, качество ресторанного продукта, его соответствие лучшим мировым образцам и т.п.

При оценке отношения к работе сотрудника оценивается проявление инициативы, возможность выдержать нагрузки, приспособление к разным ситуациям и т.д.

Тщательность в работе определяется отношением и использованием производственных средств, оптимизация использования материалов и сырья, учет материальных затрат на рабочем месте и др.

При оценке готовности к сотрудничеству, оценивают участие сотрудника в обсуждении и решении командных задач, взаимоотношения в коллективе, умение участвовать в общей работе, реакцию на критику со стороны, другие личностные качества.

Такие критерии составляют основу оценки сотрудников. Важно, чтобы каждый из них можно было выразить количественно. Например, балльная оценка позволяет определить, в какой степени данные критерии присутствуют у того или иного сотрудника.

Мотивация

Мотивация — одна из главных движущих сил человеческого поведения для достижения поставленных целей. Поэтому создание и поддержка личностной мотивации — ценные качества успешного человека. Для поддержки мотивации хорошо помогает метод визуализации (представления) целей. Для этого нужно четко описать цель — что именно вы хотите, и что для этого нужно сделать. И как можно чаще напоминать сотрудникам о цели.

Мотивация бывает дух видов:

• Мотивация материальная (премия, увеличение ЗП, разовая выплата бонусов и т. д.).
• Нематериальная мотивация (повышение по должности, диплом лучшему сотруднику, корпоративные праздники, тайм-менеджмент самореализация, фотография на стенде и т. д.).

Основные направления кадровой политики ресторана итальянской кухни высшего класса «БАВЕТТЕ»

Кадровая политика – генеральная линия во взаимодействии с сотрудниками.

Кадровая политика ресторана итальянской кухни высшего класса «БАВЕТТЕ» формирует:

· требования к сотрудникам при приеме на работу (к уровню знаний, стажу и т. д.);

· осуществление «капиталовложений» в трудовые ресурсы. Отношение к планомерному влиянию на рост уровня квалификации работников в нужной сфере;

· мероприятия по стабилизации коллектива (полностью или определенной структурной единицы);

· специфику обучения трудовых резервов компании и переподготовку специалистов.

Направления кадровой политики ресторана «БАВЕТТЕ» определяются с учетом возможностей повышения потенциала фирмы в рамках существующих тенденций развития рынка.

Активная политика приемлема рестораном «БАВЕТТЕ» и немного о ее деятельности:

У ресторана итальянской кухни высшего класса «БАВЕТТЕ» есть не только инструменты среднесрочного прогнозирования, но и способы влияния на кадровую политику, основанные на продуманной антикризисной программе, то руководитель получает возможность своевременного внесения нужных корректировок. В такой ситуации есть основания, подтверждающие проведение активных мероприятий в отношении персонала.

Для принятия эффективных решений могут использоваться рациональные (осознанные) и нерациональные методы прогнозирования (в этом случае основанием для составления картины на перспективу выступают факторы, которые не могут быть описаны и структурированы по понятным алгоритмам). Такой опыт позволяет утверждать, что существует два подвида активной кадровой политики: рациональная и авантюристическая. При рациональной политике руководитель проводит формирование инструментов влияния по объективным заключениям и обоснованным прогнозам.

Для разработки мероприятий отдел кадров должен иметь в своем распоряжении диагностические инструменты для экстраполяции ситуации на среднесрочную перспективу. С использованием такого механизма формируются программы развития, составляются прогнозы по качеству и количеству кадровых резервов, которые могут понадобиться в будущем для реализации поставленных задач. Одними из важнейших моментов рационального подхода являются продуманные варианты внедрения намеченных кадровых программ.

Разработка кадровой политики происходит на эмоциональном уровне без учета объективных факторов. Авантюристическая работа с персоналом может привести к возникновению кризисных ситуаций внутри организации, которые будут обусловлены изменениями внешней обстановки. Реализовать подобную программу в организации, укомплектованной специалистами с большим стажем, достаточно сложно. Намного проще решить такую задачу в молодом амбициозном коллективе, пусть и с менее квалифицированным кадровым ресурсом. Данный пример указывает на важность учета всех факторов при формировании политики работы с персоналом, в том числе и такого критерия, как качество специалистов.

Также очень важна система мотивации персонала

Древняя методика кнута и пряника не потеряла своей актуальности и в наши дни. Кроме этих двух взаимосвязанных инструментов (мотивация и стимулирование), специалисты отмечают также важность такого средства, как проявление интереса к выполняемой работе. Человека, который увлечен своим занятием, не нужно принуждать к продуктивному труду. Он делает свою работу с удовольствием. В кадровой политике ресторана «БАВЕТТЕ» используются все мотивационные инструменты. При этом необходимо соблюдать баланс разных методов (материальных и моральных). В качестве финансового стимула может быть внедрена система премирования, основанная на оценке ключевых показателей сотрудников.

Не стоит игнорировать и такие нематериальные мотиваторы, как внутренние конкурсы. К примеру, организуется проведения соревнования за звание «Лучший сотрудник месяца» в организации. Для победителей подготавливаются не только грамоты, но и определенная сумма премиальных.

Регламентируется такой поощрительный комплекс для сотрудников в рамках кадровой политики ресторана итальянской кухни высшего класса «БАВЕТТЕ» специальным Положением о системе мотивации и стимулировании работников.

Общие условия выбора системы дренажа: Система дренажа выбирается в зависимости от характера защищаемого.