Сокращение расходов на персонал в кризис
Три простых способа сократить расходы на обучение персонала в условиях кризиса
Как сохранить эффективность обучения персонала в условиях сокращения расходов, мы обсудим сегодня с Сергеем Зацепой, директором компании «Бизнес-Фильм», специализирующейся на создании обучающих и мотивационных видеороликов для среднего и малого бизнеса.
Сергей, вам слово.
— Добрый день, давайте перейдем сразу к делу. Я регулярно общаюсь с HR-директорами и бизнес-тренерами, и вот что, на мой взгляд, можно сделать, чтобы сохранить качество в условиях сокращения бюджета.
Способ №1 — провести переговоры с бизнес-тренерами о снижении цены.
Сергей, как вы считаете, о какой экономии может идти речь в этом случае?
— Как и в 2008 году, практически все бизнес-тренеры столкнутся с падением загрузки, однако сейчас к этому добавится девальвация рубля, что приведет их к противоречивым желаниям — с одной стороны, сохранить свои доходы в долларовом эквиваленте (в расчете на один тренинг), с другой — не допустить снижения загрузки.
Более того, существует достаточная неопределенность — что будет дальше с рублем и экономикой, которая опять же вызывает два желания. Первое — заключить контракты на год вперед, чтобы как-то гарантировать себе финансовую стабильность, а второе — не заключать долгосрочных договоров из опасений, что стоимость этих контрактов перестанет быть привлекательной в случае дальнейшего обесценивания рубля.
Хочу отметить, что большинство руководителей сейчас склонны взять паузу и посмотреть, что будет, поэтому именно в начале года можно предлагать бизнес-тренерам заключение контрактов с дисконтом даже от цен 2014 года, пока все остальные претенденты на время бизнес-тренера в замешательстве.
Если речь идет о долгосрочном планировании обучения, то можно прописать в контракте штрафы для тренера за отказ от выполнения обязательств (чтобы у него не было стимула отказаться от вашего контракта в пользу более выгодного).
В целом уже на одном этом способе, на мой взгляд, можно сэкономить порядка 20-30%.
Способ №2 — сократить количество учебных программ
Я правильно понимаю, что вы предлагаете пожертвовать качеством обучения?
— Что вы, конечно, нет. Это можно рассматривать только как вынужденную меру, однако именно это, к моему глубокому сожалению, и произойдет в большинстве российских компаний.
И, конечно, эта мера предоставляет наибольшие возможности для сокращения бюджета — хоть до 100%.
Способ №3 — изменить формат обучения
Сергей, что вы имеете в виду под изменением формата обучения?
— Тут возможны самые разные варианты, суть которых будет сводиться к замене более дорогих форм менее дорогими.
Основных вариантов два: переход к обучению одних сотрудников другими (то есть наставничество и внутренние тренеры) и частичная замена живого обучения материалами для самостоятельного изучения.
Давайте обсудим последний вариант более подробно, потому что, на мой взгляд, за ним будущее.
Какие же преимущества есть у такого варианта? Мне всегда казалось, что нет более эффективной формы, чем живой тренинг.
— При всех преимуществах живых тренингов у них есть и недостатки, главными из которых являются относительная дороговизна и, что может быть даже более важным, — то, что информация, полученная на тренинге, быстро забывается.
Кроме того, для формирования многих навыков лучше заниматься, скажем, по 30-60 минут каждый день в течение месяца, чем пройти 16 часов интенсива за выходные.
В то же время, если создать обучающие видео, где информация будет разбита на удобные для усвоения части, то можно обеспечить очень хорошее усвоение информации, особенно если не пускать такое обучение на самотек, а регулярно тестировать пройденный материал.
Стоит отметить, что при такой форме обучения, когда на корпоративном портале есть подборка видео для всех типовых ситуаций для каждой специальности, сотрудник может обращаться к этой базе и после прохождения обучения, чтобы, например, проанализировать свое решение в какой-то сложной ситуации.
Ведь очень важно понимать, что сотрудник по-разному реагирует на обучение, если он ранее уже сталкивался с какой-либо ситуацией и если не сталкивался.
Например, неопытный продавец может столкнуться с ранее не встречавшимся ему возражением клиента (но про которое он что-то слышал на тренинге или в обучающем видео) и вечером после работы посмотреть заново нужный ему обучающий видеоролик (например, «работа с возражениями») и сделать выводы.
В случае, если в компании практикуется только живое обучение, такой возможности у сотрудника до следующего тренинга уже не будет.
Кроме того, есть ряд ситуаций, в которых использование живого тренинга попросту нерентабельно. Например, если в компанию пришло 10 новых сотрудников, для них провели вводный тренинг, а затем двое из них уволились и на их место наняли двух новых сотрудников.
Проводить для этих двоих живой тренинг слишком дорого, заставить их работать без вводного объема знаний — тоже плохо, а вот вводный курс на основе видеороликов мог бы быть идеальным выходом из ситуации.
А почему именно видео, а не текстовые материалы, например?
— Видео — это наиболее естественная форма передачи информации, как следствие, лучше всего воспринимаемая. Видео позволяет полнее погрузиться в моделируемую ситуацию, чем текст.
Важно понимать, что по-настоящему качественные обучающие видеоролики — это результат системной работы заказчика, бизнес-тренера и съемочной группы.
Все начинается с описания бизнес-процесса с указанием правильных и неправильных вариантов поведения персонала.
И очень важно, что видео позволяет показать типовые ошибки так, чтобы они по-настоящему запомнились (разными способами — иногда с юмором, иногда с помощью доведения ситуации до абсурда и т.д.).
Насколько создание обучающего видео дешевле проведения живых тренингов?
— Во-первых, я бы хотел отметить, что я рекомендую использовать оба метода — они скорее взаимодополняющие, чем взаимоисключающие.
Во-вторых, нужно понимать, что стоимость создания обучающего видео будет амортизироваться в течение всего срока его использования, а это может быть и год, и два, и три.
В-третьих, качественное обучающее видео создается в рамках совместной работы бизнес-тренера и съемочной группы и подразумевает выплату разового гонорара и бизнес-тренеру тоже.
Но в целом стоимость создания серии обучающих видео для всех типовых ситуаций, например сотрудника торговой сети (одной специальности, скажем, продавца-консультанта или кассира), сопоставима со стоимостью одного живого тренинга.
Сергей, спасибо большое за полезное интервью!
Автор: Сергей Зацепа, директор компании «Бизнес-Фильм».
Главная HR-тема. Как сократить расходы на персонал в кризис
Столкнувшись с необходимостью сократить затраты на персонал в период кризиса, многие организации принимают радикальные меры без предварительного анализа и оценки их последствий. Конечный результат таких непродуманных действий дает лишь кратковременный эффект и, как правило, оказывается провальным в долгосрочной перспективе.
Поэтому перед тем как принимать меры по экономии средств на персонал, в первую очередь проведите полный анализ ситуации и далее начните с более гуманных, но, безусловно, экономически выгодных мероприятий, например с выбора оптимальных и законных способов уменьшения затрат на персонал. Как вариант – исключить или пересмотреть порядок выплаты премий, завязать из выплату на достижение экономических показателей. В частности, отменить премию можно, если по документам они не являются составной частью зарплаты и в локальных актах прописано условие, что их выплата напрямую зависит от финансовых показателей компании.
А чтобы нейтрализовать негативный демотивационный эффект данного действия разработайте комплекс нематериальных мотивационных инструментов, а также программы по удержанию ценных сотрудников.
Если же ситуация настолько сложная, что требуется сократить часть сотрудников, то подготовьтесь к процессу как можно тщательнее: важно не только исключить возможные ошибки оформления процедуры сокращения, но и грамотно выбрать сотрудников, которые останутся в компании и помогут работодателю справиться с предстоящими сложными и разноплановыми задачами.
При этом необходимо учитывать, что у сотрудников есть свое представление о будущем, и вне зависимости от решения работодателя сократить или оставить, лучшие специалисты могут принять решение уйти из компании, в которой им не комфортно или невыгодно работать. Поэтому не менее важно разработать для них эффективную систему мотивирования и программы по удержанию.
Таким образом, чтобы обеспечить эффективность работы организации в период кризиса, при условии, что было принято решение о сокращении штата, необходимо:
-грамотно выбрать сотрудников, которые будут эффективны и помогут работодателю преодолеть кризис;
-разработать для них эффективную программу мотивирования;
-исключить ошибки в процедуре сокращения и грамотно уволить «лишних» сотрудников.
Чтобы понять, какие сотрудники оптимально подходят для работы в организации на этапе упадка, важно в первую очередь проверить взаимозаменяемость сотрудников. Для этого необходимо оценить их деятельность, выявить основные направления работы, учесть специфику данных направлений, а также квалификацию, опыт и уровень знаний сотрудников.
Выполнить данный анализ должен руководитель подразделения совместно с непосредственными руководителями сотрудников, специалистом службы персонала, имеющим опыт работы с оргструктурой организации, и в случае необходимости, с приглашенным консультантом.
Полученная в ходе анализа информация позволит выявить должности, которые попадут под сокращение. При этом не забудьте учесть и требования законодательства. Есть категории сотрудников, которых запрещено сокращать в принципе: беременных, женщин с детьми до 3 лет, одиноких матерей с детьми по 14 лет или 18 – если ребенок имеет инвалидность и т.п. Полный перечень таких исключений перечислен в статье 261 Трудового кодекса РФ: http://www.vip.1kadry.ru/#/document/99/901807664/ZAP21663B8/
Определение критериев отбора
После того, как составлен новый список должностей после сокращения, необходимо выявить характеристики и компетенции сотрудников, которые не позволяют работать в новых условиях и, которые, наоборот, помогут им быть эффективными в столь нестабильный период.
Дело в том, что не все сотрудники могут работать у работодателя в период его упадка. Часто условия и общая атмосфера в таких компаниях для многих сотрудников являются серьезными демотиваторами. Как показывает практика, сотрудники с низкой самооценкой, с сильной потребностью в стабильности, которые не умеют работать в режиме многозадачности, тяжело адаптируются к переменам, боятся ответственности за свои решения, доверяют только проверенным инструментам и избегают (не доверяют) новым методам работы, непригодны или малопригодны для работы в компаниях на этапе упадка.
Данный список недопустимых качеств не конечен. В каждой организации он будет дополнен своими характеристиками, которые диктуют специфика работы и стиль управления. Поэтому самостоятельно внесите в список нежелательные характеристики и обсудите их с руководством. Также в обсуждение включите характеристики, которые наоборот позволяют сотрудникам работать в компании с нестабильной средой.
К таким, например, можно отнести:
— высокий уровень лояльности к организации и (или) продукту, направлению;стремление к многозадачности, смене ритма и направлений работы;
— готовность стремиться к лучшей участи, умение терпеливо в действии ждать запланированный результат;
— сильная мотивация в другой сфере, которая перевесит неудовлетворенность текущим положением дел. Например, неудовлетворенность содержанием работы можно компенсировать высоким окладом, так как это более значимый для сотрудника фактор.
Безусловно данные качества являются дополнением к тем важным профессиональным качествам, которые использовались в организации при поиске и оценке сотрудников. Требования к профессиональному знанию и опыту ни в коем случае не должны быть занижены. Возможно, какие-то из них можно исключить, так как они не понадобятся при выполнении новых задач, но если остаются актуальными те же цели, которые стояли перед сотрудниками до кризиса, то их наличие является важным критерием при выборе членов нового коллектива.
После того как был составлен список недопустимых и важных личных и профессиональных проведите оценку сотрудников, выберите сотрудников, которые смогут справиться с предстоящими, подчас сложными и разноплановыми задачами работодателя в период кризиса, предстоит.
Данный процесс, как правило, выполняет непосредственные руководители сотрудников, совместно со специалистами службы персонала.
Распространенной ошибкой на данном этапе является непонимание руководством важности личных качеств сотрудников. В связи с этим руководители оценивают подчиненных только как профессионалов – по результатам их работы, и не учитывает тот факт, что хороший профессионал может «сломаться» в новой среде.
Поэтому необходимо объяснить руководителям отличие оценки с целью сокращения штата от обычной оценки результата работы, обучить их инструментам оценки данных качеств и правилам работы с картами мотиваторов сотрудников.
Разработка мотивационных программ
После того как был составлен список сотрудников, которые останутся в организации, разработайте для них мотивационные мероприятия, цель которых удержать и увлечь работой.
Помните, что мотивировать сотрудников при любых обстоятельствах необходимо в соответствии с их индивидуальными мотиваторами, а также с учетом тенденций и особенностей ситуации в организации. Поэтому в случае сложной кризисной ситуации в компании, для мотивирования сотрудников рекомендуется:
— дать им возможность увидеть «свет в конце тоннеля». Для этого опишите антикризисные планы руководства желательно с указанием сроков, а также покажите каждому те преимущества, которые он получит при выходе компании из кризиса;
— максимально подчеркнуть ту часть пути, которая уже пройдена, тем самым приблизить желанное время окончания этапа кризиса;
— найти другие факторы, которые есть в карте мотиваторов сотрудника (это могут быть деньги, перспектива карьерного роста, признание, отношение коллектива и др.) и которые с большей вероятностью перевесят демотивацию от работы в нестабильной ситуации и лишении благ и льгот, которые были в организации до момента сокращения.
Также необходимо продумать способы нематериальной мотивации, которые в режиме экономии бюджета являются очень актуальными.
17 способов снизить затраты на персонал
Как снизить затраты на персонал
Вместо «снизить затраты на персонал» иногда говорят «оптимизировать затраты на персонал».
Смысл задачи при этом не меняется, ее нередко ставят перед руководителями служб персонала и экономистами.
Конечно, приятнее обсуждать увеличение бюджета на персонал, но такая позитивная работа бывает не у всех.
Поэтому поговорим о трудных задачах и перечислим те способы снижения затрат на персонал, которые можно использовать как на этапе составления бюджета расходов на персонал, так и в процессе управления.
У каждого из них есть плюсы, минусы и ограничения, связанные как с законодательными ограничениями, так и со спецификой управления людскими ресурсами.
Упоминаемые в комментариях статьи Трудового Кодекса можно посмотреть по ссылкам в онлайн-версии системы КонсультантПлюс.
Способ 1. Ограничение приема новых сотрудников
Все, кто учил математику, знают, что фонда оплаты труда 8 сотрудников, занимающих одинаковые должности, меньше, чем 12.
Если задачи подразделения вполне решаемы меньшим количеством персонала, то нет необходимости в заполнении всех вакансий.
Способ 2. Увеличение переменной части заработной платы
Повременная система оплаты труда не оставляет возможностей для управления фондом оплаты труда.
Изменение размера и системы оплаты труда допустимо только в случае изменения организационных или технологических условий труда (ст. 74 ТК РФ).
Сможете обосновать необходимость внесения изменений в систему оплаты труда организационными или технологическими нововведениями — тогда через два месяца после уведомления работников они вступят в силу.
Тем, кто не готов подписать дополнительное соглашение с новыми условиями оплаты труда и готов в связи с этим покинуть компанию, выплатите выходное пособие в размере двухнедельного среднего заработка.
Кейс о радикальном изменении системы и размера заработной платы я уже описывал в статье Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников без сокращений.
Эта же статья (ст. 74 ТК РФ) позволяет вводить режим неполного рабочего дня (смены) и (или) неполной рабочей недели на срок до шести месяцев.
Способ 3. Суммированный учет рабочего времени
Статья 104 ТК РФ позволяет отложить выплату сверхурочных на конец учетного периода.
Способ эффективен при колебаниях численности и объема работы, вызванных неравномерной загрузкой производства, сезонными спадами и подъемами.
Способ 4. Надбавки и доплаты с ограниченным сроком действия
Статья 151 ТК РФ. Этот способ позволяет обоснованно увеличивать размер заработной платы на период расширения зон обслуживания, увеличения объема работы или исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, и, соответственно, уменьшать его при отсутствии оснований для доплаты.
Способ 5. Выплата премий при условии достижения определенных результатов деятельности предприятия
К примеру, выполнили план производства — премии выплачиваются, не выполнили — средства на премирование отсутствуют.
Выплата премий предусмотрена ст. 135 ТК РФ, но изменить систему оплаты труда можно только в соответствии со ст. 74 ТК РФ.
Способ 6. Сокращение численности или штата работников
Ст. 81 п.2 ТК РФ. Несмотря на прямое указание на сокращение, снижение затрат на персонал будет ощутимо в лучшем случае месяцев через 4-5 после принятия решения о сокращении.
Причины — необходимость предупредить работника о сокращении за 2 месяца и выплатить выходное пособие в размере 2-3-х месячного заработка.
Способ 7. Пересмотр норм труда, оптимизация производственных процессов
Ст.160 ТК РФ и ст. 74 ТК РФ. Выполнение имеющегося объема работы меньшим количеством работников или за меньшее время является образцом экономии.
Но обязанность уведомить работников о пересмотре норм за два месяца и заключить дополнительные соглашения по-прежнему остается.
Способ 8. Заключение срочных трудовых договоров
Ст. 59 ТК РФ. Использование этого способа ограничено перечисленными в законе основаниями для заключения срочного трудового договора.
Способ 9. Аутстаффинг персонала — использование заемного труда.
Глава 53.1 ТК РФ. При его использовании стоит оценить, выгодно ли вашей компании предоставление персонала другой организацией.
Конечно, аутстаффинг позволяет снизить управленческие расходы (подбор персонала, трудозатраты начисление заработной платы и т.д.), но оплата услуг аутстаффинговой компании, которая берет на себя эти функции, тоже относится к затратам на персонал.
Способ 10. Аутсорсинг
Можно не нанимать персонал, а купить готовую услугу, например, чистоту в офисе, заключив договор с клининговой компанией.
Снизит ли это затраты на персонал?
Формально, в бюджете затрат на персонал, конечно, уменьшит, фактически — нужно считать.
Способ 11. Заключение гражданско-правовых договоров
Если работа, которую нужно выполнить в вашей организации, может выполняться в рамках гражданско-правового договора — замечательно.
Выполнение работ в рамках гражданско-правовых отношений освобождает вас от обязанностей работодателя — Трудовой Кодекс такие отношения не регулирует.
Но не забудьте заглянуть в ст. 15 ТК РФ и проверить, действительно ли у вас есть основания для заключения гражданско-правового договора.
Ошибка может свести на нет ожидаемую экономию.
Способ 12. Объявление простоя
Время простоя (статья 157 ТК РФ) по вине работодателя оплачивается в размере не менее двух третей средней заработной платы работника.
Время простоя по причинам, не зависящим от работодателя и работника, оплачивается в размере не менее двух третей тарифной ставки, оклада (должностного оклада), рассчитанных пропорционально времени простоя.
Время простоя по вине работника не оплачивается.
То, что является причиной простоя, и от кого она зависит, напрямую влияет на размер выплат.
На эту тему много судебной практики и разъяснений — гугл и яндекс в помощь.
В уже упомянутом кейсе Как за 3 месяца уволить 400 сотрудников также описано применение этого способа.
Способ 13. Аттестация работников
Ст. 81 п. 3 ТК РФ позволяет расстаться с работником вследствие несоответствия занимаемой должности или выполняемой работе вследствие недостаточной квалификации, подтвержденной результатами аттестации.
Это способ подходит для того чтобы снизить затраты на персонал, но он не очень эффективен — слишком «точечный» и трудоемкий.
Способ 14. Частичная или полная отмена социальных выплат и компенсаций
Речь не идет о гарантиях и компенсациях, предоставить которые обязывает Трудовой Кодекс.
Если работодатель производит выплаты сотруднику на основании локальных нормативных актов, оплачивая, например, проезд, медицинские услуги, питание, проживание и оказывая материальную помощь, он вправе их пересмотреть.
Если обязательства предоставления дополнительных льгот и выплат зафиксированы в трудовых договорах и коллективном договоре, необходимо изменение этих соглашений.
Изменение коллективного договора в одностороннем порядке недопустимо, содержание трудового договора может быть изменено в одностороннем порядке в соответствии со ст. 74 ТК РФ.
Пример — отмена оплаты проезда работнику, чья работа перестала иметь разъездной характер.
Способ 15. Управление текучестью персонала
На текучесть персонала может влиять множество факторов — условия труда на рабочем месте, режим и график работы, система оплаты труда, размер заработной платы, обеспеченность работой и зависимость размера заработной платы от объема работы.
У работодателя есть возможность, не нарушая закон, «естественным образом» регулировать степень влияния тех или иных факторов на убыль персонала.
Подсказывать и приводить примеры не буду — у всех свои представления о том, как далеко можно зайти в применении этого метода.
Способ 16. Снижение затрат на обучение персонала
Затраты на обучение — одна из самых трудноуправляемых статей в бюджете расходов на персонал.
Можно установить лимиты затрат на подготовку одного сотрудника, можно установить приоритеты для задач обучения и развития, о которых уже говорилось в статье про 7 задач корпоративного обучения, можно рассчитать, что выгоднее — учить персонал своими силами или пользоваться услугами внешних тренеров и преподавателей.
Есть, где применить творческий подход, тема оптимизации затрат на обучение достойна отдельной статьи.
Способ 17. Предоставление отпусков без сохранения заработной платы, введение режима неполного рабочего времени
В первом случае требуется его письменное заявление (ст. 128 ТК РФ), во втором случае — заключение дополнительного соглашения к трудовому договору (ст. 93 ТК РФ).
Конечно, работодатель не может влиять на волеизъявление работника, но рассмотрение в ходе переговоров перспективы применения более жестких методов снижения затрат на персонал зачастую позволяет прийти к приемлемому соглашению.
В заключение
Наверное, есть и другие способы, позволяющие снизить затраты на персонал без негативных последствий для бизнеса компании.
Узнаю — с удовольствием поделюсь со ссылкой на автора.
И еще совет — независимо от того, каким способом вы воспользуетесь — советуйтесь до принятия решения с юристами и финансистами.
Иногда даже спорное с точки зрения правоприменительной практики решение может оказаться выгодным даже в случае оспаривания его в ходе индивидуальных трудовых споров.
А вообще лучше решать более приятные задачи, например, как потратить на персонал доходы предприятия.
Искренне желаю всем такой интересной работы.
Желаю всем успехов и простых и правильных решений
Как сократить расходы на персонал, если сокращать уже нечего
Весь прошлый год бизнесмены нещадно резали расходы, пытаясь сохранить бизнес в новой экономической реальности. Статистика лишь подтверждает это: по данным Росстата, число безработных в России в 2015 г. превысило уровень 2014 г. на 7,4%. Прогнозы на будущее тоже не вселяют оптимизма: в 2016 г. Минтруд прогнозирует 6%-ный рост безработицы. Новые антирекорды рубля, рост инфляции и углубившийся кризис платежеспособности заставляют бизнесменов искать дополнительные способы экономии, в том числе и за счет персонала.
Эксперты успокаивают: массовых увольнений уже не будет, руководители готовы сокращать зарплаты, а увольнять сотрудников планируют в крайнем случае. Это тоже логично, ведь в 2014–2015 гг. большинство компаний малого и среднего бизнеса (МСБ) пережили не одну волну сокращений и сохранили только действительно необходимых сотрудников. Сокращать зарплаты тем, кто остался, тоже можно до определенного уровня, после которого вы рискуете остаться без сотрудников вообще. В какой-то момент люди просто встанут и уйдут, несмотря на кризис на дворе. Кроме того, бизнесмен должен понимать, что увольнение высокооплачиваемого специалиста не всегда приводит к реальной экономии, поскольку более «дешевый» может оказаться не настолько эффективным, но это становится понятно лишь позднее.
Мы много общаемся с компаниями МСБ и видим, что предприниматели стараются не просто урезать штат, но и найти возможности сэкономить, сохранив при этом нужных работников. Даже если сокращать без ущерба для бизнеса уже некого, способы уменьшить издержки за счет персонала все же есть, показывает опыт наших клиентов.
Некоторые владельцы малых предприятий сократили нагрузку на зарплатный фонд компании, переведя большую часть сотрудников на договоры гражданско-правового характера. В этом случае работодатель смог сэкономить на выплатах страховых взносов и при этом сохранил рабочие связи с нужными сотрудниками. Некоторые компании использовали другой вариант сокращения затрат: предложили сотрудникам зарегистрироваться как индивидуальные предприниматели (ИП) и оформить с компаниями договорные отношения. Это также снижает налоговую нагрузку на компанию, но есть риск, что подобная альтернатива не всем понравится. А владельцы совсем небольших компаний предпочли переоформить ООО в ИП и теперь работают с сотрудниками на договорной основе.
Владельцы, которые уже не могут (или не желают) сокращать штат и зарплатный фонд, сокращают офисы. Они переводят сотрудников на работу из дома, оперативную связь с ними поддерживают по телефону и скайпу, а для важных совещаний арендуют переговорные в бизнес-центрах или проводят встречи в кафе. Так можно неплохо сэкономить на аренде и содержании офиса.
Многие компании, сократившие в кризис всех неэффективных сотрудников, стараются максимально формализовать отношения с теми, кто остался. Нагрузка на оставшихся сотрудников возросла – им достались обязанности уволенных коллег, а зарплата не увеличилась, и это часто становится поводом для раздражения. Руководитель, в свою очередь, тоже может испытывать недовольство тем фактом, что он платит сотрудникам приличные по кризисным меркам деньги и не видит от них большой отдачи. Те, кто хочет этого избежать, стараются четко расписать служебные обязанности сотрудников и установить для каждого показатели эффективности, при достижении которых он получит все положенные ему выплаты.
Часть обязанностей собственники бизнеса в кризис берут на себя. Это касается взаимоотношений с ключевыми клиентами и вопросов развития компании, все важнейшие точки бизнеса владельцы стремятся контролировать лично.
Многие владельцы стремятся в кризис проявлять максимальную гибкость, в том числе и в общении с сотрудниками. Ведь чем больше собственник предложит сотрудникам приемлемых вариантов, тем больше шансов, что какие-то из придуманных им схем он сможет реализовать.
Но есть и те, кто уже задействовал все возможные способы оптимизации и понял, что экономить больше не на чем, а бизнес все же развивается плохо. Эти люди честно признаются себе в этом, закрывают бизнес и идут пережидать трудные времена в качестве наемных сотрудников. Но они не оставляют надежд вновь запустить новый проект, когда экономическая ситуация это позволит, и готовы к этому.
На самом деле в сворачивании своего дела нет ничего зазорного. Достаточно вспомнить истории о знаменитых бизнесменах, которым также не сразу повезло в бизнесе. Совладелец McDonald’s Рэй Крок до 52 лет был неудачником в бизнесе, все его предприятия терпели крах. Когда ему понадобилось $15 000, чтобы выкупить у братьев Макдональд лицензию на распространение франшиз на открытие ресторанов McDonald’s, ни один банк не дал ему кредита. Пришлось заложить дом и страховку. После этого Крок прожил еще 30 лет, заработал $600 млн и не только нажил состояние, но и изменил стиль жизни американцев.
Четырежды признавался банкротом Дональд Трамп, сейчас он опять миллиардер и кандидат в президенты США. Не остановила серия банкротств и Генри Форда. Несмотря ни на что, он создал первый доступный автомобиль в мире и вошел в историю как великий управленец и лучший бизнесмен XX в. Эти истории показывают, что любой бизнес, даже неудачный, – это в первую очередь бесценный опыт и даже в случае краха не нужно терять голову и опускать руки.
