Кирилл мартыненко шеф повар

Мартыненко Кирилл

Управляющий партнер сети ресторанов Torro Grill и Boston Seafood Bar. Специализация: рыбная кухня, морепродукты. Цель: стабильное качество блюд.

Родился в Москве. Карьеру в ресторанном бизнесе начал в 1989 году официантом, а затем помощником повара в ресторане «У Юзефа». Работал поваром в ресторанах «Ассоль», «Анна Монс», шеф-поваром и управляющим ресторана и бара «У Петра», управляющим ресторана-клуба Maxim`s (Финляндия), су-шефом ресторана «Тигрис».

В 1996 году пришел шеф-поваром в развлекательный комплекс «Александр Блок», в 2002 году стал корпоративным шеф-поваром компании «Глобал Фудс». С 2004 по 2006 гг. — концепт-шеф в управляющей ресторанной компании АРПИКОМ. Стажировался в Германии, Франции, Испании, Швейцарии, Чехии, Норвегии. В настоящее время является управляющим партнером сети ресторанов «Торро Гриль» и ресторана Boston Seafood & Bar.

Константин Виноградов, бренд-шеф ресторана «Торро Гриль» (5 лет), бывший шеф-повар ресторана Goodman и Строганов Стейк Хаус

Специализация: гриль, мясо

Кирилл Мартыненко, генеральный директор и шеф-повар сети ресторанов «Торро Гриль» и Boston Seafood & Bar

Специализация: рыбная кухня, морепродукты

Цель: стабильное качество блюд

За свою профессиональную карьеру Константин Виноградов получил опыт в заведениях разного уровня, перемещаясь из Москвы в Санкт-Петербург и обратно и специализируясь в основном на мясе и гриле. Именно мясная тематика связала его судьбу со стейк-хаусами. 10 лет он трудился в ресторанах Goodman и Строганов Стейк Хаус, оттачивая мастерство в приготовлении сочных стейков. Сейчас Константин колдует над мясом в «Торро Гриль», угощая гостей всеми видами мясной продукции – от классических бургеров и колбасок на гриле до стейков разной степени прожарки. Кстати, для своего фирменного бургера с карамелизированным луком и бальзамиком Константин использует вяленые томаты – они великолепно дополняют мощный мясной вкус.

Примерно 10 лет назад началось его сотрудничество с Кириллом Мартыненко – с тех пор они вместе отвечают за развитие сети ресторанов «Торро Гриль» и «Boston Seafood & Bar», демонстрируя на редкость удачное сочетание кулинарного творчества и успешной бизнес-модели. Секретом успеха оба считают соотношение цены и стабильного качества блюд во всех заведениях сети — для гостей это как приманка в хорошем смысле слова, которая гарантирует нашим героям большой улов.

Кирилл Мартыненко прошел путь от мойщика посуды до шеф-повара и совладельца сети ресторанов. Для него философией успешного бизнеса является качество ингредиентов, и во главу угла он ставит продукты, прошедшие строгий отбор. С его точки зрения, качество томатов на кухне невозможно переоценить, особенно если томат является ключевым ингредиентом.

Для Кирилла, который вырос на Кубани и воспитан на вкусе настоящего «бычьего сердца», свежий ароматный помидор с солью уже сам по себе является великолепным блюдом. И к выбору томатов и томатных продуктов на кухне он подходит с особой щепетильностью. Для морского супа, где томат является ключевым ингредиентом, он выбирает протертые томаты. А в его рецепте запеченной трески для аромата используются вяленые томаты КNОRR и томаты кубиками для соуса.

КNОRR желает вам стабильного качества и отличного улова, коллеги!

ТАКО С КРАБОМ И ОСТРОЙ САЛЬСОЙ

Свежий и яркий вкус соусу сальса дают томаты Пронто

ГАСПАЧО С КРАБОМ

В томатной основе вместе соединяются вкус, цвет и аромат блюда

Кирилл Мартыненко: «В ресторанном бизнесе нужно уметь ждать»

Ресторанным бизнесом Кирилл Мартыненко начал заниматься десять лет назад – тогда его не смутила даже позиция официанта. Успев попробовать себя в качестве шеф-повара многих ресторанов, он принял предложение «АРПИКОМ» и стал концепт-шефом компании. Впрочем, Кирилл и его будущий партнер Антон Лялин всегда хотели начать собственное дело. В конечном счете, им это удалось, и теперь управляющий партнер сети Torro Grill регулярно делится своим опытом со слушателями специализации «Менеджмент в ресторанном бизнесе и клубной индустрии» Государственного университета управления.

«На мой взгляд, одна из ключевых задач образования – предостеречь тех, кому в будущем предстоит заниматься ресторанным бизнесом, от ошибок, которые в свое время допускали мы сами», — рассказывает Кирилл Мартыненко. – «При создании и открытии Torro Grill нам, конечно же, не удалось избежать ошибок. Приходилось что-то переделывать, вносить определенные корректировки, и за все это время мы лишний раз убедились в простой истине: чтобы достичь успеха, нужно профессионально относиться к делу, которое ты выбрал».

Пожалуй, каждый человек, решивший заниматься ресторанным бизнесом, думает о прибыли. Для того чтобы ожидания владельца в какой-то момент оправдались, при создании концепции ресторана необходимо обращать внимание на множество деталей. Аналогия с паззлом напрашивается здесь сама собой: полноценная, приятная глазу картина никогда не сложится, если один из его элементов находится не на своем месте, а уж тем более, если он потерян. Сеть Torro Grill — как раз та история, когда все детали лежат на своих местах. Разработкой концепции Кирилл Мартыненко и Антон Лялин занимались полгода и учитывали абсолютно все факторы: начиная с расположения, продолжая выбором тематики и названия и заканчивая анализом экономической составляющей и подбором персонала. Изначально сеть Мартыненко и Лялина позиционировалась как гриль-рестораны, но потом в силу определенных причин от этой идеи было принято отказаться, и сегодня Torro Grill — это сеть доступных стейк-хаусов. Бычок на логотипе практически совпадает с тем, что изображен на гербе Андалусии, а вторая буква «r» в испанское слово «toro» была добавлена сознательно – таким образом, название обрело некую симметрию, да и при произношении на русском языке стало звучать лучше.

Один из ключевых элементов любого ресторана – меню. Как правило, принято выделять пять видов меню: регулярное, спецпредложение (в частности, бизнес-ланч), банкетное, гастрономическое и детское. По словам Кирилла Мартыненко, наибольшие проблемы могут возникнуть при составлении банкетного меню, если ресторан изначально не рассчитан на проведение мероприятий.

«Здесь существует масса нюансов», — рассказывает шеф-повар Torro Grill. – «Во-первых, рестораны, которые часто закрываются на банкеты, работают неправильно, так быть не должно. Во-вторых, ресторан ни при каких условиях нельзя отдавать под банкет целиком, нужно оставлять место и для обычных гостей. В-третьих, нужно уметь грамотно рассчитывать заказ, чтобы не получилось так, что кто-то остался голодным или, наоборот, после банкета осталось много еды. В целом же, банкет – это, конечно же, способ зарабатывания денег, вот только он не характеризуется сколь-нибудь радужными перспективами – часто в погоне за сиюминутной прибылью можно потерять постоянных клиентов, что недопустимо, особенно в условиях кризиса».

Меню ресторана структурируется по семи позициям, включая напитки, которые в большинстве случаев являются лидерами продаж – на их долю приходится 39 процентов от общего количества продаж. Холодные блюда и закуски формируют около 26 процентов от объема продаж, горячие блюда – 25, на долю горячих закусок приходится только 4 процента, а супы и десерты вместе приносят оставшиеся 6 процентов.

Что касается размера, то идеальным принято считать меню из 30-50 блюд. «Впрочем, вы до сих пор можете встретить меню, которое выглядит как библия», — говорит Кирилл Мартыненко. – «Разумеется, это не лучший вариант – в таком случае гость долго изучает меню и в результате вообще забывает, что он искал. Кроме того, большое меню автоматически подразумевает наличие на кухне большого количества продуктов, которые нередко портятся из-за того, что блюда из них не успевают продать. В свою очередь, небольшое меню имеет целый ряд преимуществ – это простая инвентаризация, хорошая ротация, контроль приготовления блюд и быстро вырабатывающиеся у шеф-повара навыки приготовления – при хорошем раскладе, уже через две недели повар может готовить все с закрытыми глазами».

У людей, которые только начинают заниматься бизнесом, возникает справедливый вопрос – с какой периодичностью необходимо вносить изменения в меню. По словам шеф-повара Torro Grill, поначалу этого вообще не стоит делать. К концу третьего месяца работы ресторана складывается вполне отчетливая картина продаж, и уже на основании ее необходимо принимать те или иные решения. Блюда, которые заказывают больше трех раз в день, убирать крайне нежелательно, а вот от тех, которые за день могут и вовсе не заказать, лучше избавляться. Стоит отметить, что изменять меню не следует больше чем на треть по той причине, что гости ресторана консервативны в своих пристрастиях и приходят в рестораны на определенную еду. Не увидев понравившееся блюдо, гость, которого уже можно было бы считать постоянным, может элементарно больше не прийти к вам, а на формирование круга постоянных гостей уходит не так уж им ало времени – обычно порядка полугода.

«Если вы уверены в том, что все правильно сделали, но после запуска ресторана у вас что-то не заладилось, не стоит паниковать», — советует Кирилл Мартыненко. – «Прежде чем все нормализуется, должно пройти какое-то время, а попытки что-то немедленно изменить могут лишь усугубить ситуацию. В ресторанном бизнесе нужно уметь ждать, и тогда успех не обойдет вас стороной».

Кирилл Мартыненко, бренд-шеф и управляющий партнёр сети Torro Grill, ресторана Boston Seafood & Bar (Москва): «Строительство ресторана начинается со строительства кухни»

Статья из дайджеста публикаций из журнала «РесторановедЪ». Наша сеть относится к формату, который называется casual dining, и рестораторам, работающим в этом направлении, всегда приходилось довольно непросто. Нам нужно выдерживать высокую конкуренцию, поэтому мы стараемся сделать цены максимально привлекательными. А хорошая цена достигается в ресторане путём колоссальных усилий, путём введения режима строжайшей экономии (но не экономии на продуктах!). И частью этой работы является работа по управлению кухней.

Первый этап в работе ресторатора — составление правильного меню и подбор ингредиентов

Но прежде чем чем-то эффективно управлять, надо что-то эффективно построить. Идеальный вариант — когда вы строите кухню с нуля, а не пришли, когда всё уже работает.

Сегодня уходит в прошлое советский подход, когда сначала всё строили, завозили оборудование, а потом начинали придумывать, какой же именно ресторан мы здесь откроем. Этот подход был в корне неверным, но он жил долгое время и даже сейчас ещё не совсем остался в прошлом.

Помните: строительство ресторана начинается со строительства кухни! Именно вокруг неё строится всё заведение. Поэтому первый этап в работе ресторатора — это составление правильного меню и подбор ингредиентов. Только после того, как вы определились с основной концепцией — с концепцией меню, с продуктами, которые будут в нём использоваться, с ценовой категорией этих продуктов, — можно начинать строительство кухни.

Подбор технологий — и не только «железа», но и продуктов

Следующий этап — подбор технологий. Вы строите кухню, исходя из выбранного меню, из его объёма (определённого вами), из количества продуктов, из температурных режимов, в которых надо хранить продукты и готовить блюда.

Говоря о технологиях, я говорю не только о «железе» — о том, на чём мы будем готовить, но и о правильном выборе технологических продуктовых решений. Понятно, что сегодня нужно использовать максимально эффективно каждый кусочек арендованного помещения. Когда мы платим несколько тысяч долларов в год за это помещение, мы не можем себе позволить выделить в нём место, где повара будут, предположим, просто чистить картошку. Мы не можем построить большой пекарский цех и так далее.

Поэтому в нашей сети мы очень активно используем готовые продуктовые решения, но это не значит, что мы пользуемся какими-то дешёвыми полуфабрикатами — нет, это продукты, которые разработаны для ресторанного рынка, это выпеченный замороженный хлеб, это десерты, картофель фри и прочее. Не секрет: за год мы реализуем около 30 тонн картофеля фри — и просто не можем себе позволить чистить и резать эту картошку, теряя время, рабочую силу и полезную площадь нашей кухни. Но даже не в этом дело — качество сырья, которое мы можем купить на рынке, абсолютно не соответствует тому качеству, которое мы получаем, покупая готовый продукт.

Поэтому не пользоваться этим сегодня недальновидно. Это позволяет вам экономить и площади, и работу ваших сотрудников — освобождает их руки, чтобы они делали что-то более важное, ценное и полезное.

«В нашей сети мы очень активно используем готовые продуктовые решения: это продукты, которые разработаны для ресторанного рынка — выпеченный замороженный хлеб, десерты, картофель фри и прочее».

Определение штата кухни

Далее наступает время определить штат кухни: какое количество поваров вам необходимо для данной концепции. Здесь давать рекомендации достаточно сложно, но я, работая долгое время и имея определённую аналитику, выработал некие коэффициенты — показатели эффективности количества сотрудников на кухне. Приведу два конкретных примера.

Самый большой наш ресторан имеет 200 посадочных мест. Количество гостей в нём — 1000 человек каждый день, количество поваров в смену — 16. Мы посмотрели процентное соотношение количества поваров к количеству гостей — сколько поваров обслуживают эту тысячу человек ежедневно, — и этот показатель у нас составил 1,6%. Я считаю, он очень хорош.

Второй показатель эффективности сотрудника — уровень его заработной платы относительно выручки, получаемой от этой тысячи гостей. Средняя ежедневная выручка по этой точке составляла до кризиса около миллиона рублей, 700 тысяч из которых делала кухня. Соответственно, средняя выработка на сотрудника составляет 43 тысячи рублей. При этом его средняя ежедневная зарплата составляет 2,5 тысячи рублей. Таким образом, его эффективность равна 6% от того, что он вырабатывает. При такой модели работы эффективность достаточно высокая!

Для сравнения — второй пример: гораздо меньший по площади ресторан, который был у нас открыт самым первым. В нём 130 посадочных мест, ежедневное количество гостей — около 400, количество поваров в смену — 8. И если мы попробуем получить всё те же самые коэффициенты эффективности, то они окажутся фактически такими же, как и в большом ресторане. То есть точно так же: 2% — количество сотрудников, которые ежедневно кормят гостей; 6% — заработная плата каждого сотрудника в зависимости от его нормативной выработки.

Понятно, что чем эти показатели выше, тем ниже эффективность сотрудника, который работает на вашей кухне.

«Давать рекомендации по определению количества поваров, необходимого для данной концепции, достаточно сложно. Но, работая долгое время и имея определённую аналитику, я выработал некие показатели эффективности количества сотрудников на кухне: 2% — количество сотрудников в смене в зависимости от ежедневного количества гостей; 6% — заработная плата каждого сотрудника в зависимости от его нормативной выработки. Чем эти показатели выше, тем ниже эффективность сотрудника, который работает на вашей кухне».

Ежедневное управление — это контроль экономических показателей

В первую очередь, ежедневное управление включает в себя контроль всех экономических показателей — обязательное отслеживание всех норм себестоимости (cost). Для кухни cost один, для бара — другой, для ресторана он должен учитываться комплексно, есть ещё себестоимость персонала — labor cost — и масса других нормативов.

Но мы, говоря о работе кухни, заинтересованы прежде всего в том, чтобы поддерживать наши ежедневные, еженедельные показатели в зависимости от сложности продукта. У нас повара очень активно вовлечены в этот процесс, тем более шеф-повара и су-шефы, поскольку они привязаны ещё и к определённым бонусам к своей заработной плате — то есть они их отслеживают и, поверьте, это не составляет колоссального труда. Для этого достаточно просто умения работать в Excel, получая ежедневно буквально две цифры — продажи кухни и количество перемещённых продуктов на вашей кухне: всё, больше ничего не надо.

Конечно, если вы работаете с большими объёмами — например, в сети, желательно, чтобы у шеф-повара была возможность вместо того, чтобы сидеть и заполнять эти таблички, включить функцию отчёта одной кнопкой. Есть масса отчётов, которые формируются одной кнопкой: отчёт для шеф-повара, отчёт для менеджера и прочее. Мы достаточно долго работали без этого, а потом ввели в работу программу R-Keeper, и она сейчас очень экономит время наших сотрудников. При этом специалисты компании UCS настраивали функции программы специально для нашей сети.

Избавляйтесь от ненужных продуктов и блюд

Ещё один показатель — статистика и аналитика продаж. За этим нужно обязательно следить, и если у вас один или два ресторана, не обязательно нанимать отдельного сотрудника: хотя бы элементарные маркетинговые исследования внутри своих продаж вы можете проводить сами, чтобы понимать, что нужно изменить в меню — убрать, добавить и так далее. Такая статистика и аналитика позволяет вам в первую очередь избавиться от ненужных продуктов.

Когда вы начинаете работать и запускаете меню, то предполагаете, что всё это будет продаваться. На практике, к сожалению, продаётся не всё, и после примерно полугода работы 10% меню вы просто уберёте. Причин тому может быть несколько: а) это не продаётся; б) в этом блюде очень сложный ингредиент, который либо постоянно в стоп-листе, поскольку вы не можете его получить от поставщиков, либо он предполагает какие-то сложности в хранении, либо ваши сотрудники просто не умеют с ним работать. Мы стараемся от таких сложных ингредиентов, продуктов и блюд быстро избавляться. Естественно, взамен предлагая что-то другое.

Правильно выстраивайте графики выхода на работу сотрудников

Учёт и распределение рабочего времени — отслеживание, распределение количества часов, которые ваши повара проводят на кухне, эффективность их проведения, — задача шеф-повара или су-шефа. Если вы неправильно выстроите графики выхода на работу ваших сотрудников, то будете нести большие издержки по уровню заработной платы. При правильной оптимизации можно сэкономить за счёт фонда оплаты труда более 25% — это зависит именно от того, насколько правильно вы распределяете задачи и составляете графики рабочего времени.

Не всегда это бывает просто, потому что поваров очень сложно вписать в какие-то временные рамки — они работают строго два через два. И «ты выходишь к шести, а потом с 12 до восьми» для них очень сложно. У нас в ресторане, который работает 24 часа, смены «плавающие», и это очень удобно: там показатель затрат на фонд оплаты труда от оборота составляет примерно 13,7%. В индустрии нормой считается 18–19%, а в некоторых заведениях и чуть выше.

«Если вы неправильно выстроите графики выхода на работу ваших сотрудников, то будете нести большие издержки по уровню заработной платы. В целом, в ресторанном бизнесе нормой показателя затрат на фонд оплаты труда от оборота считается 18–19%, в некоторых заведениях он чуть выше».

Что делать, если вы попали в ресторан, где кухня уже работает

Если вы пришли в ресторан, который уже открыт (соответственно, его кухня готова, а сотрудники набраны), с этим тоже можно работать.

Прежде всего, проведите аналитику, чтобы понять, следует ли что-то менять, зачем это нужно делать и каким образом. Поэтому я бы сначала определил некие критерии работы кухни, по которым можно было бы понять, насколько эта кухня эффективна.

В первую очередь нужно посмотреть количество сотрудников по отношению к количеству посадочных мест и выручке ресторана. Это первый показатель, который даёт нам понять, насколько эффективна или неэффективна работа кухни.

Второй показатель — объём и скорость приготовляемых блюд в моменты пиковых нагрузок. Он также крайне важен, потому что иногда, рассчитывая возможности кухни и её технические нагрузки, мы не думаем о том, что гости к нам не тянутся весь день, а собираются в определённые часы. И когда у нас вечером заполняются все сто посадок, кухня обязана справиться с этой нагрузкой. А если она не подготовлена к этому, мы не можем говорить о том, что она эффективно работает.

Третий важнейший показатель, конечно, экономический — обязательное соблюдение всех норм себестоимости. Следите за себестоимостью — это главный ваш показатель! Не зная, что происходит у вас на кухне, не замеряя эту, по сути, элементарную вещь, вы никогда не добьётесь правильной работы кухни.

И четвёртый критерий, по которому мы можем отслеживать её эффективность, — это правильность управления персоналом. В этот критерий включается, прежде всего, продолжительность работы ваших сотрудников — сколько из них работают у вас больше года, сколько работают больше двух лет и так далее, и, главное, их лояльность. Это отражает их задействованность в получении какого-либо результата.

Марина Сафронова, руководитель Учебно-консультационного центра компании UCS
R-Keeper позволяет автоматизировать курсы подачи блюд: можно просто вносить очередность подачи блюд гостю, а можно указывать конкретное время — когда или через сколько подать это блюдо.

Официант может при внесении заказа (по желанию гостей) разделить блюда по времени подачи. Это облегчает работу поваров, например, тем, что шеф-повар может более эффективно распределить нагрузку на сотрудников разных цехов. Видя, что к определённому времени нужно подать блюдо, повар может заранее достать заготовки и организовать процесс приготовления между другими работниками.

Kitchen Display System (KDS) — современная альтернатива сервис-печати, отвечает за статистику по приготовлению и подаче блюд. Как только заказ сформирован, он сразу попадает на дисплей повара, дальше делаются отметки, когда заказ готов и когда его забрали официанты. Анализ статистических данных поможет оптимизировать работу цехов. Благодаря открытым модификаторам для шеф-повара, можно указать какой-то индивидуальный комментарий по приготовлению или подаче блюда. Кроме того, в помощь повару в программе предусмотрен удобный стоп-лист.

Своим пользователям R-Keeper предлагает многообразные и очень полезные отчёты. Например, для управляющих интересен и важен отчёт по среднему чеку. Отчеты ABC-XYZ помогают точно настроить систему управления товарными ресурсами и за счёт этого снизить суммарный товарный запас сырья, тем самым минимизировать потери.

При работе с сетью ресторанов очень просто использовать справочник программы R-Keeper — торговые группы. С его помощью можно удобно и гибко организовать отображение меню, скидок и прочее для каждой точки.

Незаметная революция: как крафтовое шампанское вытесняет с рынка Dom Perignon и «Вдову Клико»

Связь Родольфа Фрержана Теттенже с миром шампанского не ограничивается известной фамилией. Его крестили шампанским, а впервые попробовал напиток он в восемь лет. Мальчишкой Родольф вместе с братьями часто катался на велосипеде мимо виноградников в регионе Шампань.

Его семья продолжает традицию изготовления шампанского, которая восходит к 1932 году. Тогда Теттенже купили участок, на котором виноград выращивали с 1734 года. А сегодня одноименная торговая марка — Taittinger — входит в десятку крупнейших по объему производства шампанского в мире.

Несмотря на возможность участвовать в управлении большим бизнесом, 33-летний Родольф и его братья, 39-летний Ришар и 41-летний Гийом, решили отделиться от своих кузенов и основать собственный бренд, или, как говорят во Франции, дом шампанских вин. В 2005 году трое французов учредили Frerejean Frères, что в переводе с французского означает «братья Фрержан».

Сегодня компания выпускает в год около 100 000 бутылок шампанского приблизительно шести сортов (точное количество колеблется, так как некоторые сорта распродаются ограниченными сериями). Марианна Фоссик, основательница сингапурской сети розничных магазинов алкоголя Gain Brands International, которой довелось работать с Frerejean Frères, отмечает: «Они очень скромные, но амбициозные».

Frerejean Frères ― это самый яркий пример тихой революции в мире шампанского. Бал в индустрии правит французский холдинг LVMH, специализирующийся на атрибутах роскошного образа жизни и владеющий тремя из десяти лидирующих брендов ― Dom Perignon, Möet & Chandon и Veuve Clicquot, которые в совокупности производят свыше 60 млн бутылок в год.

Некоторые другие крупные виноделы тоже ведут счет на миллионах бутылок. Но план братьев Фрержан скромнее — к 2025 году выпускать не более 300 000. В одном интервью в ходе недавней поездки в Сингапур Родольф говорил: «Мы производим шампанское традиционными способами и хотим, чтобы оно отличалось высоким качеством и особенным характером».

Как признанных гигантов пивной индустрии потеснили крафтовые пивовары, так же и новые традиционные производители шампанского переворачивают с ног на голову мир именитых мастеров-виноделов. Все началось около двадцати лет назад, когда новички рынка решили отказаться от изготовления продукции для массового потребителя в угоду более высокому качеству. При посещении сайта Frerejean Frères на главной странице первыми появляются именно слова «изысканное крафтовое шампанское».

Однако революция прошла по большей части незамеченной, о ней писали лишь специализированные издания. Тем не менее крафтовые производители все чаще слышат похвалы в адрес своего уникального игристого, поэтому вскоре ситуация может сильно измениться. «Эти марки набирают значительную долю рынка. Никто раньше не воспринимал малые дома всерьез, но теперь они попадают в карты вин гораздо чаще», ― поясняет Родольф Фрержан Теттенже. Шампанским Frerejean Frères можно насладиться в нью-йоркском ресторане Le Bernardin, парижском Guy Savoy и сингапурском Odette, ― каждый, кстати, удостоен трех звезд Michelin.

В рознице игристое от Frerejean Frères можно найти в Австралии, Гонконге, Японии, Южной Корее, Сингапуре, Таиланде и Вьетнаме, совсем недавно продажи начались в континентальном Китае. Япония для марки — первый и по-прежнему крупнейший рынок в Азии. Фрержан Теттенже говорит, что «японцы обожают традиционное шампанское». Как гендиректор компании он много путешествует, в том числе по Азии, и активно продвигает бренд.

Приверженность Frerejean Frères к высоким стандартам качества можно увидеть и в процессе производства. Несмотря на то, что во Франции Комитет Шампани (межпрофессиональное объединение по регулированию производства напитка) требует, чтобы производители шампанских вин выдерживали продукцию не менее 15 месяцев, Frerejean Frères делают это на протяжении не менее шести лет, иногда доходя до пятнадцати, чтобы добавить букету утонченности и изысканности. Усмехаясь, Фрержан Теттенже рассказывает: «Мой отец все время спрашивает, почему мы выдерживаем шампанское так долго, и говорит, что это невыгодно. Но мы не хотим торопиться».

Для производства дом отбирает только сорта «шардоне» и «пино-нуар» из виноградников высшего (grand cru) или первого (premier cru) классов. Такая преданность делу приносит свои плоды: в 2019-м шампанское Cuvée des Hussards Extra Brut Premier Cru урожая 2012-го удостоилось 97-й строчки из 100 в рейтинге престижной винной премии от лондонского журнала Decanter. «Букет у шампанского очень бархатистый и терпкий, чувствуется привкус жареного ореха и едва ощутимая нотка дыма. Замечательное шампанское!» ― написали тогда члены жюри.

Фрержан Теттенже начал заниматься шампанским в 2005 году, когда клан Теттенже продал семейный бизнес, в том числе собственный бренд и другие активы вроде сети гостиниц, частной инвестиционной фирме Starwood из США. Пьер-Эммануэль Теттенже выкупил марку обратно спустя полтора года, а некоторые другие активы остались за новым владельцем. Как бы то ни было, недолгое нахождение легендарного французского бренда в руках дерзкой американской фирмы, гнавшейся лишь за прибылью, заметно всколыхнуло винодельческое сообщество Шампани.

Фрержан Теттенже отрицает, что выйти в свободное плавание его вынудила продажа марки. По его словам, это скорее был «проект-увлечение». Стоит отдельно отметить, что другой член семьи, Виржини Теттенже, тоже основала собственный бренд в 2006 году под названием Virginie T.

В компании трое братьев четко распределили обязанности. Родольф стал гендиректором, Ришар ― директором подразделения в Нью-Йорке, а Гийом ― председателем совета директоров, управляющим на производстве и руководителем по общим вопросам деятельности. В фирме работает около 30 человек: 20 — в Париже, остальная часть — в штаб-квартире в коммуне Авиз, самом сердце Шампани.

При изготовлении шампанского Frerejean Frères используют ягоды с собственных 5 га виноградников и приобретенные у других производителей. Сейчас дом покупает еще 5 га угодий. В Европе цена за бутылку колеблется в пределах от €39 до €600, в Азиатско-Тихоокеанском регионе стоимость обычно выше из-за наценки местных продавцов. В этом году фирма запускает два новых сорта: blanc de blancs premier cru extra brut и ограниченную серию rosé grand cru. Родольф признается: «Мы стремимся выпускать шампанское нового поколения и достучаться до нового поколения потребителей».