Dailychef.ru

Еда и Кафе: справочная информация
5 просмотров
Рейтинг статьи
1 звезда2 звезды3 звезды4 звезды5 звезд
Загрузка...

Как вывести ресторан из кризиса

Пять решений, которые вывели наше кафе из убытков

Кейс Андрея Кондрашина о полном перезапуске некогда успешного заведения

Искусство CRM

Анализируй это!

ABC-анализ продаж в ресторане: как правильно?

Наше придорожное кафе «Золотое Кольцо» просуществовало более 13 лет. За это время оно приобрело огромное количество постоянных гостей, неоднократно было удостоено самых разных наград и премий в области ресторанного дела во Владимире и Владимирской области. Но, к сожалению, с течением времени кафе стало терять былую востребованность, и, в конечном счёте, стало приносить лишь убытки.

Поэтому в 2012 году на его месте мы открыли демократичный трактир «Русская Изба», который был очень тепло принят новой аудиторией. В настоящий момент это один из самых популярных и рентабельных объектов нашей компании «Викон».

Как вы понимаете, добиться этого простой заменой вывески и обновлением скатертей нам бы не удалось. За этим перезапуском стоит немалая работа. Сегодня мне бы хотелось поделиться с вами пятью главными решениями, которые, на мой взгляд, легли в основу успеха нового старого кафе.

1. ПРОВЕСТИ РЕБРЕНДИНГ

Решение полностью сменить бренд кафе было непростым. Наша команда довольно долго не могла определиться, стоит ли отказываться от уже довольно «раскрученного» и хорошо известного местным жителям названия. Но взвесив все рациональные доводы, мы приняли решение запустить обновлённое кафе уже под другим именем.

Основной причиной провести ребрендинг стала довольно устаревшая концепция существовавшего на тот момент заведения. Раньше кафе собирало множество гостей из ближайших населённых пунктов, каждые выходные были расписаны банкетами на несколько месяцев вперёд. Но со временем в ближайших городах открылись свои рестораны, конкуренция среди подобных форматов значительно ужесточилась. Да и конъюнктура рынка претерпела серьезные изменения: на трассе стало больше грузовых автомобилей, поэтому дальнобойщики стали самым емким придорожным ресторанным сегментом.

Таким образом, мы решили сосредоточить свои усилия на привлечении куда более массовой аудитории водителей, проезжающих по нашей трассе. Мы учли их ключевые приоритеты в выборе места для обеда, и поставили себе новые задачи: создать более демократичную и домашнюю обстановку, повысить скорость обслуживания и предусмотреть все условия для комфортной остановки. И при этом ни в коем случае не потерять в качестве блюд и в уровне обслуживания гостей.

2. ОПТИМИЗИРОВАТЬ МЕНЮ

Новая аудитория диктует и новый подход к составлению меню. Чтобы лучше соответствовать требованиям целевых гостей, мы решили сделать ставку на простые и понятные блюда русской кухни. Главный приоритет: вкусно, сытно и быстро. В результате мы сократили существующий ассортимент, по крайней мере, вдвое. Это решение позволило значительно увеличить эффективность работы кухни и уменьшить количество бессмысленных списаний.

Конечно, не все наши постоянные гости, привыкшие к старому меню, остались довольны нововведениями. Некоторые посетители ещё несколько месяцев спрашивали полюбившиеся ими блюда из прошлого ассортимента. Однако подавляющее большинство из них все же отнеслись к ребрендингу с пониманием и открыли для себя другие интересные новинки.

Напитки мы также пересмотрели: значительно сократили количество алкогольных позиций, вывели из меню коктейли. Добавили ягодные морсы и фруктовый компот, которые отлично вписались в концепцию «Русской Избы». А вот хороший натуральный кофе и заварной чай решили оставить – эти позиции очень важны наиболее платёжеспособной аудитории, большую часть которой, к счастью, нам удалось сохранить.

3. СНИЗИТЬ УРОВЕНЬ ЦЕН

Поскольку мы стали ориентироваться на более чувствительную к цене аудиторию, снижение уровня среднего чека оказалось для нас вполне логичным решением. Теперь во главу угла встала работа над существенным увеличением проходимости, которое позволило бы нам не только перекрыть падение цен, но и превзойти былые показатели выручки заведения.

Процент наценки нам все же пришлось сократить, однако не столь значительно. Так за счёт чего нам удалось снизить средний чек? В первую очередь, мы вывели из меню самые дорогостоящие позиции, чтобы не отпугивать новую аудиторию. Затем наши повара пересмотрели все технологические карты, доработав блюда под новые реалии. Кроме того, у нас уже был определённый опыт работы в демократичном сегменте и довольно крупная база недорогих, но вкусных блюд из других заведений нашей компании.

Таким образом, довольно быстро и безболезненно мы составили для нового кафе оптимальное меню с более демократичными ценами, но по-прежнему качественными и сытными блюдами, а также с полюбившими гостями большими порциями.

4. СМЕНИТЬ ФОРМАТ ОБСЛУЖИВАНИЯ

Другой важной задачей, стоявшей перед нами, стало повышение скорости обслуживания гостей. В придорожных кафе это ключевой фактор успеха, ведь сюда крайне редко ходят целенаправленно пообщаться с друзьями или отпраздновать юбилей в кругу семьи. Как правило, здесь обедают водители, которые очень не любят ждать и практически всегда куда-нибудь торопятся.

Чтобы сократить время ожидания до минимального, мы решили полностью пересмотреть процесс обслуживания. Теперь заказы стали принимать исключительно бармены за стойкой, а официанты – лишь формировать их и выносить гостям в зал. Это позволило нам не только уменьшить скорость подачи блюд и напитков, но и вдвое сократить штат официантов.

К тому же, за счёт смены формата приёма заказа само заведение стало восприниматься нашими гостями как более демократичное, поскольку обслуживание официантами само по себе ассоциируется у людей, в большей степени, со средним и выше ценовым сегментом.

5. ОБЪЕДИНИТЬ ЗАЛЫ И ОБНОВИТЬ ИНТЕРЬЕР

Кроме того, мы столкнулись с еще одной проблемой: у старого помещения был ряд существенных изъянов в планировке. Входишь в кафе и упираешься в стену. Слева располагался маленький зал на 12 мест, справа – побольше, на 26 мест, а между ними туалет.

Такого количества посадок для новой концепции нам показалось недостаточно. Поэтому первое, что мы захотели сделать – это создать один большой зал. Но всё, что мы услышали от строителей, которым высказали наши пожелания, было классическое: «Это невозможно». Основной сложностью, по их словам, были две трубы, проходившие по помещениям туалетных комнат, от которых избавиться никак не удавалось. Конечно, намного проще сказать «нет», чем искать нестандартные решения. Но в бизнесе важен результат, а не отговорки.

К счастью, мы нашли проектировщиков и исполнителей с аналогичными убеждениями. В результате у нас из двух маленьких залов и двух туалетов получился один просторный зал более чем на 60 посадочных мест. Туалет мы вывели в подвал, отказавшись от бильярдной. А те самые трубы стали для нас отличным элементом декора: теперь посередине зала красуются две русские берёзы. Да, это было непростым и довольно затратным шагом, но сегодня мы можем однозначно утверждать, что оно того стоило.

Профессия: Кризис-менеджер. Как спасти или не потерять ресторан?

Gloss встретился с представителем необычной профессии кризис-менеджер Олегом Оникиенко, которой рассказал нам о специфике своей работы.

Пожалуй, эта профессия не для всех, потому как приходится сталкиваться с массой трудностей. Ресторанный бизнес – очень сложный. Про себя мысленно всякий раз пишу книгу под символичным заголовком «История одной котлеты». Немногие представляют себе, что необходимо сделать ради одной выдачи, одной персональной котлеты: через какие инстанции пройти, какой продукт выбрать, кто должен его приготовить, какие, в конце концов, должны произойти события, чтобы в зал не залетела муха, нерасторопный официант не принес ее вместе с гостевым заказом и не получился анекдот.

Я начал свой профессиональный путь с помощника повара, затем – старшего повара, после стал шеф-поваром, но был и барменом, официантом, администратором. Соответственно, понял предприятие изнутри, узнал, кто и чем должен заниматься в ресторане, досконально изучил его структуру. Четкое формирование последней дает свои положительные результаты (в случае с любым объектом без исключения). Сегодня я берусь за проекты, только если я точно их «вижу» и чувствую.

Люди, которые ко мне обращаются, чаще всего делятся на две группы. Одна – те, кто решил вдруг стать собственником ресторанного бизнеса, увидев где-то симпатичную «картинку», другие – те, кто что-то упустил на пути самостоятельного становления. Но в обоих случаях наши деловые отношения начнутся только тогда, когда установится обоюдное доверие.

Идеальное сотрудничество – когда я и моя команда открываем ресторан и уходим , передав все процессы управления и контроля собственнику или его менеджеру. Мы уважаем здоровый эгоизм хозяина бизнеса, которому хочется выйти в люди, всецело погрузиться в работу над объектом и довольствоваться своими собственными результатами. Нас можно привлечь дополнительно для аудита, временных проектов, корректировки отдельных узлов, калькуляции; поручить нам проверки и функцию тайного покупателя, но уже после совместного запуска. Мы даем гарантии – это обязывает нас к личностному подходу к заказу.

На данном этапе развития отрасли большая часть ресторанов находится в состоянии перманентного кризиса. С одной стороны наблюдается недостаточное количество заведений в целом, с другой – все быстро меняется, образуются новые тренды. Если, допустим, 5-6 лет назад не надо было так переживать за постоянство визитов в рестораны предпочтительно одного типа и конкуренция была посредственной, то сейчас это уже совсем другой рынок. И «борьба» за клиента, особенно в центре столицы, стоит серьезная.

Проблему в ресторане можно опознать по трем основным признакам или факторам:

— некорректная кадровая политика и установленная психология отношений,

— неверные экономические расчеты.

Ресторан – это концепция. Порой невозможно хладнокровно выделить этот аспект в качестве первичного, не упомянув о кухне, но для успешного бизнеса необходимо это признать. И тот, кто говорит, что «деньги тут не причем», – лукавит. Предприятие должно зарабатывать, чтобы развиваться. Нужно удовлетворить спрос, понять потребности своего гостя, а не просто выступить с ремесленнической идеологией. Ресторан – это не машина, которая катится с горки, но машина, которую нужно заправлять и направлять. При этом не рассчитывайте на «звезды с неба». Сегодня общепит с нормой рентабельности 30% — это хороший показатель. И да, за 50 тысяч долларов хороший ресторан (или кафе) не откроешь.

Пора учитывать в своих планах и тот факт, что ресторан живет три года. Не надо обманываться – даже имена, которым по десять лет, постоянно обновляются: в интерьере, оттачивается специализация кухни, меняется административный ресурс.

Все рестораны должны стабильно работать и приносить доход, если как следует работает мотивированный персонал – в этом я убежден. Мне, как практикующему тренеру и главе управления Ассоциации официантов Украины, эти истины представляются прописными. Часто усилия по настройке кадрового вопроса заканчиваются обеспечением формы и утверждением штатного расписания. Сотрудники в зале, работающие с гостями, — это в первую очередь продавцы. Их нужно обучать и развивать их навыки, справедливо отмечая заслуги и старания. Но все без исключения должны проникнуться идеей общего дела.

Есть вещи, которые приводят в замешательство. Например, положение человека, далекого от профессии, или успех плохого проекта. Или практика предоставления скидок в размере 20% и выше, или, чего нельзя делать ни в коем случае, обращение к всевозможным дисконтным сервисам с минус 50%. Это значит, что траурная музыка заиграла на похоронах общепита.

Но есть те, что попросту раздражают. Упомяну самые распространенные и популярные статусы. Первое – это понятие «честная цена». Два, на мой взгляд, несовместимых слова. Осторожно отношусь к тем, кто безудержно оценивает себя с этой позиции. На пике вопрос о стоимости чашки эспрессо? Второе – повар-универсал. Изобретение последнего периода волны новых рестораторов – видимо, в погоне за длинным рублем. Совсем чуть-чуть, и новоявленные инвесторы будут приглашать просто универсалов – двоих на все заведение, в обязанности которых войдут все известные в этой сфере специальности. Ну правда – ведь очень удобно! Неудивительно, что вместе с постоянным количеством свежих открытий в хронике, хороших ресторанов по-прежнему единицы.

Кризисы меняют привычки, а вместе с ними меняется рынок. Время «дорогих» ресторанов ушло, на их место приходят так называемые «домашние» рестораны с органическими продуктами. Некоторые, конечно, разыгрывают комедию с фермерскими хозяйствами и использованием особых продуктов, хотя, если разобраться, таких можно на пальцах пересчитать. Кроме того, тренд обеспечивают проекты с фаст-фуд концепцией. Немало и тех, кто выбирает узкую нишу или специализируется на меню без мяса. Это хорошо. Эксперименты здесь – только на пользу отрасли. И может однажды на месте очередного популярного, но шаблонного, ресторана в итальянском или японском стиле откроется не менее прибыльный ресторан с мексиканской, индийской, паназиатской кухней. Хотя такие сегодня относятся к рискованным предприятиям.

Вместе с тем, по-прежнему ощущается дефицит культуры посещения ресторанов. Мы не пришли еще к тому, что можем обедать и ужинать не дома. За походом в ресторан стоит причина, которую я называю «что-то»: что-то увидеть, что-то обсудить, что-то продемонстрировать. Но не затем, чтобы просто поесть. А ведь это обстоятельство – не только залог высокой гастрономии, но и качества семейных или дружественных отношений. Все взаимосвязано.

Почему в ресторане невкусно, плохой сервис, но в зале полная посадка? Правильно запустили и сформировали привычку. Зачастую такие нарушения происходят тогда, когда кто-то сделал хорошую подготовку и открытие, но затем поспешно покинул предприятие, так и не завершив начатое. Другой управленец или сам собственник оказываются не столь внимательными к мелочам и операционным процессам и теряют качество. Еще печальней, если свой бизнес представляется просто местом для ланча раз в месяц во время транзита Монако-Киев, и «жить» для него не является правилом. Пиши пропало – такой ресторан не станет долгожителем.

Завтра кто-то точно решится открыть ресторан и со временем потерпит неудачу. А произойдет это благодаря следующему. Зайдя в очередное проблемное заведение, невысоко оценив меню и обслуживание, этот кто-то посчитает, что у него все будет кардинально по-другому – лучше или вообще идеально. Возможно, он даже обратится за консультацией к знакомому знакомого, обладающего опытом в ресторанном бизнесе, но на этапе инвестиционного планирования случится обыденное. По мнению будущего ресторатора, расчеты окажутся неверными, завышенными. Экономика тут же превратится в экономию, оборудование привезет друг из Китая, вместо формы персоналу купят футболки и так далее. Если оказывается, что мой заказчик начинает следовать такому алгоритму и не поддается на доводы и аргументы, я ретируюсь. Не имею обыкновения подвергать будущее сотрудничество и свою репутацию риску на 100% и никому не советую.

Человек, который начал ресторанное дело, может смело считаться ресторатором. Ну что за манерность как-то специально классифицировать это положение? Вкладывая свой капитал, пусть даже в новый бизнес – ресторанный – предпринимателя не надо называть иначе. Сложно не стать ресторатором, а иметь успешный ресторан.

Реклама – все еще двигатель торговли. Но всем заправляют социальные сети, и, как следствие, – сарафанное радио. Иногда в обратном порядке. Не стоит выбрасывать деньги напрямую рекламу в газеты, журналы и прочее, но блогерам и спецкорам необходимо дать повод для внимания. Как почтовые голуби, они разнесут новости всем, кому надо.

Быть частью процессов создания ресторана или его развития – моя жизнь и мое дело. Я не консультирую бесплатно, но и не всегда гонюсь за выгодой. Для себя я ставлю цель еще и доказать, что если человек занимается чем-то самоотверженно, то он должен продемонстрировать высокие результаты. Уверен, с таким подходом изменится качество денег.

Практические рекомендации по выходу ресторана из кризиса

«Практические рекомендации по выходу из кризиса.»

Вопрос формализации основных процессов предприятия индустрии гостеприимства нет смысла рассматривать вне контекста формата заведения. Любое предприятие функционирует с одной единственной целью – извлечение прибыли от реализации конкретного продукта. Согласимся с тем, что «продукт» в предприятии заводского рабочего питания коренным образом отличается от продукта боулинг- клуба. От типа продукта зависит и построение логистических схем, и процесса его производства, и системы продаж, и маркетинговых мероприятий.

Предприятия индустрии гостеприимства весьма проблематично классифицировать. С одной стороны, все они предоставляют потребителю, гостю саму «услугу гостеприимства». С другой стороны, в одних заведениях, эта услуга состоит из фактической реализации продукта (продукт автокафе – гамбургер, услуга – продажа горячих гамбургеров), а в других, услуга состоит из совокупности нескольких продуктов, реализация которых дополнена рядом процессов по стимулированию спроса, удержанию привлеченного потребителя, изучению целевой аудитории. Попробуем классифицировать предприятия индустрии гостеприимства по принципу актуальности услуги гостеприимства в глазах ее потребителя.

Важно! Вопрос формирования продукта или услуги предприятия индустрии гостеприимства должен сопровождаться его четким позиционированием.

Например, вывеска «боулинг» дает однозначный ответ потребителю о содержании услуги гостеприимства. При этом, потребитель, осуществляющий поиск услуги гостеприимства в сети Интернет, и ожидающий получить именно услугу «игра в боулинг», сталкиваясь с объявлением «боулинг» моментально ассоциирует данное заведение с искомым. Объявление (или вывеска) – «Развлекательный центр» значительно дезориентирует потребителя. «Развлекательный центр» из практики, может содержать в себе услуги и игорных залов, и кинокомплекса, и крытого катка, и фудкорта, и бильярда, а чаще – всего перечисленного вместе. Аудитория у всех этих продуктов и услуг очень разная. Семейная пара с детьми, отправляющаяся на каток очень мало вероятно станет посетителем зала игорных автоматов.

Важно отметить, что заведения индустрии развлечений, как правило не занимаются популяризацией самой услуги гостеприимства. В этом и нет особой необходимости, поскольку боулинг, бильярд, дискотека, ночной клуб, как и загородный семейный отдых или туристический поход уже давно известны на рынке индустрии гостеприимства. Управленцу такого предприятия не нужно доказывать гостю, что «отдых в кругу семьи в загородном СПА — отеле – это хорошо». С момента открытия первого подмосковного СПА — отеля, услуга семейного СПА — отдыха получила большую популярность среди состоятельной аудитории граждан. Нет смысла популяризировать игру в боулинг или бильярд. Все перечисленные услуги представляют конкретный и стабильный интерес для аудитории. Задача управленца в процессе продвижения заведения, его услуги — информировать максимальное количество потенциальных потребителей о существовании такой услуги. По факту привлечения нового гостя, менеджмент заведения должен приложить все усилия для того чтобы «удержать» его, проследить за тем, чтобы новый посетитель остался максимально удовлетворен предоставленными услугами. Услуга гостеприимства в таком случае должна быть качественной, а цена на услугу должна быть привлекательной для гостя. В случае, если услуга сегментирована по цене, то стоимость услуг должна быть в пошаговой доступности для гостя. При этом, конкуренция в заведениях развлекательного комплекса разворачивается, как правило, в направлении ценовой политики, состояния материально-технической базы заведения, географическом месторасположении и качестве работы обслуживающего персонала. Продукт в большей половине заведений индустрии развлечений был сформирован еще при открытии предприятия (боулинговая дорожка, кинозал, бильярдные столы, аудио – светоаппаратура клуба и т.д.). В то же время, при осуществлении основных инвестиций в открытие заведения, его продукт был уже «поневоле» спозиционирован (кинозал премиум класса, ночной VIP-клуб, элитарный клуб любителей русского бильярда). Дополнительные услуги в развлекательных заведений являются услугами сопутствующими.

Таким образом, потенциальный посетитель развлекательного предприятия гораздо более четко позиционирует свои ожидания от посещения того или иного заведения. Это означает, что спрос на услугу развлечения гораздо более стабилен и прогнозируем, нежели спрос на услуги других предприятий индустрии гостеприимства. Посетитель всегда знает, что в клубе «Мамайка-боулинг» он найдет дорожку для игры в боулинг, а в «Бильярдном клубе «Империал» он всегда найдет бильярдные столы. При этом, таким заведениям нет смысла продвигать и рекламировать свои сопутствующие услуги. В каждом бильярдном клубе всегда найдется ресторанчик, бар или кафе. В противном случае, не смотря на то, что данная услуга не является профильной для заведения, в такое заведение повторно просто никто не придет.

Вывод: грамотное и четкое позиционирование предприятия индустрии развлечений дает возможность правильно идентифицировать услугу заведения в глазах ее потребителя, и, тем самым обеспечить соответствие ожиданий гостя содержанию услуги. Данный фактор значительно упрощает управление предприятием индустрии развлечений, формализацию его основных бизнес-процессов, а главное – повышает степень актуальности услуги в глазах ее потребителя.

Гораздо сложнее обстоит дело с предприятиями индустрии питания. Казалось бы, все они предоставляют услугу питания для своих гостей. Но форматы, типы и виды предприятий питания столь многообразны, а разброс цен на их услуги столь значителен, что потребитель становится полностью дезориентированным в выборе. Безусловно, фактор географического месторасположения играет существенную роль. Более того, по данным экспертов, среднестатистический посетитель ресторана в Москве выбирает заведение для посещения в радиусе 2-3 кварталов от своего места жительства или места работы. Важен и ценовой сегмент ресторана, бара или кафе. Но, согласитесь, зачастую вывеска заведения почти ничего не говорит нам о ценовом содержании его меню. Предложение на рынке индустрии питания сегодня значительно превышает предложение на рынке индустрии развлечений, конкуренция жестче, а процесс формирования услуги или продукта предприятия питания – процесс гораздо более сложный и многогранный.

Безусловно, вопрос формализации бизнес-процессов в ресторане, баре или кафе, т.е. в заведении, где присутствует кухня, вопрос совсем не простой. Формализация процессов осуществляется достаточно быстро и безболезненно, в случае, если спрос на услугу питания является стабильным и прогнозируемым.

К заведениям со стабильно прогнозируемым спросом можно отнести:

-компании по доставке обедов в офис и на дом;

-предприятия социального питания;

-предприятия организованных коллективов;

-фабрики-кухни заготовительные цеха;

-предприятия сети фаст — фуд.

При этом, важно отметить, что количество предприятий, относящихся к формату вышеперечисленных составляет около 16,5% в нашей стране. Остальные предприятия питания, работающие исключительно для посетителей «с улицы» испытывают наибольшие проблемы со стабильностью спроса на свои услуги.

Как отладить бизнес-процессы, когда в заведении проблемы с наполняемостью? Как делегировать полномочия персоналу, создать центры ответственности, описать основные бизнес-процессы, формализовать их и заставить людей четко следовать установленным правилам и инструкциям, когда оклад, который вы в состоянии платить на 30% ниже, чем в заведениях конкурентов? Как наладить продажи, если заведение расположено не в самом проходном месте? Как удержать посетителя, если обслуживание не на высоте? Как мотивировать персонал, когда нечем платить?

Казалось бы, главная и основная задача управленца – обеспечить доходную часть предприятия. Т.е. обеспечить необходимую наполняемость заведения и правильную оборачиваемость столов. Но имеют ли смысл все мероприятия по привлечению новых гостей, если ваша кухня никуда не годится, а официанты – новички? Есть ли гарантия того, что все затраченные ресурсы на продвижения не уйдут в песок? Оптимизация бизнес – процессов важна и необходима, но целесообразна лишь тогда, когда в предприятии питания сформирована услуга, а качество ее стабильно. Пусть ваша кухня имеет мало общего с понятием «высокая гастрономия», а ваши официанты не знают тонкостей этикета при банкетном обслуживании. Пусть качество вашей услуги будет средним. Но оно должно быть стабильно средним.

Как вывести ресторан из кризиса

Это не совсем обычная книга об управлении рестораном. В ней почти нет классических правил — они давно и неоднократно описаны. Ее автор Сергей Миронов, руководитель агентства оптимизации ресторанного бизнеса «Рестконсалт», совладелец сети ресторанов «Пять звезд», делится своим собственным, ярким и эффективным опытом ведения ресторанных дел. Под управлением его команды сегодня находятся многие успешные проекты, его способности вытаскивать из кризиса, казалось бы, навсегда погибающие рестораны искренне завидуют коллеги. Автор щедро раздает читателям множество уникальных практических советов, которые почерпнуты им из своей повседневной работы в ресторанном бизнесе. По словам самого Сергея Миронова, «эта книга не лучше других, она просто отличается. »

Она — действительно отличается от всего, что вы читали о ресторанном бизнесе раньше!

Автора, автора!

Миронов Сергей Константинович родился 18 марта 1975 года. В 2002-м окончил Академию труда и социальных отношений в г. Москве по специальности «юриспруденция». В ресторанном бизнесе с 1996 года. Первоначально работал в должности бармена, затем менеджера в известных клубах и ресторанах города. В 2006 году создал агентство «РестКонсалт», специализирующееся на оказании консалтинговых услуг в сфере ресторанного бизнеса. Приоритетным направлением агентства является антикризисный консалтинг. За время работы «РестКонсалт» оказывал услуги многим известным московским ресторанам, клубам, банкетным залам, круизным теплоходам и ряду региональных проектов: самарской сети ресторанов, уфимской сети кинотеатров, ряду проектов в Казахстане. В 2008 году «РестКонсалт» адаптировал и запустил на российском рынке совместный франчайзинговый проект сети испанских ресторанов.

Отзывы

О ресторанном бизнесе уже написано немало книг, в которых детально рассмотрены и проанализированы различные аспекты его развития. Но когда из печати выходит книга профессионала, не только прекрасно знающего все особенности бизнеса изнутри, но и добившегося в нем очень неплохих результатов, это событие заслуживает особого внимания. Я неплохо знаю Сергея Миронова, поскольку проработал с ним вместе несколько сезонов и смог убедиться в его высокой квалификации и способности оперативно находить выход даже из самых непростых ситуаций.

Сегодня, к сожалению, по-прежнему большой проблемой российского ресторанного рынка остаются хищения и непрофессионализм сотрудников, о чем, в частности, и пишет в своей книге Сергей. Один что-то украл, из-за халатности другого пришлось списывать дорогостоящую продукцию, а третий из-за своей низкой квалификации не смог должным образом реализовать блюда. Во всех этих случаях речь идет о недополученной предприятием прибыли. Конечно, можно долго спорить о том, где в ресторане реально зарабатываются деньги: на производстве, где повара готовят блюда, или в зале, где официанты их предлагают посетителям. Несмотря на то, что современное технологическое оборудование позволяет значительно увеличить производительность кухни, в этих действиях пропадает всякий смысл, если позиции меню не будут должным образом востребованы. А как их наиболее грамотно и корректно предложить гостям — целая наука. И здесь я полностью согласен с Сергеем, полагающим, что одними из важнейших факторов, позволяющими заведению добиться максимальной прибыли, являются грамотно подготовленные, мотивированные и хорошо контролируемые сотрудники с опытом работы. Согласен яис тем, что без правильного подхода к организации эффективных продаж очень сложно рас-считывать на то, что ресторан будет приносить стабильно высокую прибыль. И здесь тоже есть чему поучиться у Сергея, который с учетом своего многолетнего опыта разработал целый комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности ведения ресторанного бизнеса.

Высокая квалификация наряду с отменной работоспособностью и увлеченностью своим делом позволила автору книги добиться ощутимых успехов. По складу характера он мог бы стать разведчиком, поскольку способен быстро проанализировать большой объем информации и может эффективно контролировать действия каждого сотрудника. Кроме того, Сергей является специалистом в сфере ресторанного консалтинга, и к нему регулярно обращаются за помощью владельцы многих проблемных заведений. Он действительно способен оказать реальную помощь, комплексно проанализировав все аспекты деятельности ресторана, включая его ценовую и маркетинговую политику. И уже потом с учетом специфики заведения разработать четкую антикризисную стратегию.

Данная книга, конечно, не является сборником готовых рецептов для ре-стораторов или учебником, в котором можно найти исчерпывающие рекомендации по решению насущных проблем. Это скорее повествование профессионала о его системе ценностей. Автор акцентирует внимание на тех проблемах, которые сегодня имеют место в ресторанном бизнесе, а также пишет о трудностях, с которыми придется столкнуться. Сергей выступает в роли эксперта и консультанта, поэтому его книга построена по принципу: «Если у вас возникли какие-либо проблемы, связанные с ведением бизнеса, обращайтесь за помощью к профессионалам». У него, без сомнения, есть чему поучиться, и я думаю, что даже если самые опытные рестораторы потратят немного времени на чтение книги, то они обязательно найдут в ней что-нибудь новое и полезное. Я убежден, что ресторатор — человек, который постоянно учится и находится в курсе последних рыночных тенденций. Сегодня наиболее успешными являются те рестораторы, которые постоянно занимаются самообразованием. Не случайно во всех развитых странах мира миллионы наших коллег постоянно думают о том, как поднять уровень сервиса, какие интересные блюда предложить своим гостям, как оптимизировать издержки. Очень хорошо, если это издание предоставит рестораторам возможность задуматься о том, каким в идеале должен быть их бизнес.

Я бы рекомендовал прочесть эту книгу не только специалистам ресторанного бизнеса, но и людям, регулярно бывающим в ресторанах. Изложенная в ней информация позволит понять, какие подвохи могут там ожидать каждого из нас. Я всегда говорю своим гостям о том, что чем лучше они будут осведомлены и чем больше начнут требовать от сотрудников ресторанов, тем лучше те станут выполнять свои обязанности. Уверен, что книга вызовет достаточно большой интерес у читателей и наверняка будет переиздаваться еще не раз.

Игорь Бухаров,президент Федерации рестораторов и отельеров

Сегодня многие владельцы ресторанов любят печатать визитные карточки с указанием своей профессии — «ресторатор». И далеко не все, честно говоря, имеют право на это. Потому что быть «ресторатором» — это и пройти весь путь по ресторанной лестнице, и иметь очень много здравого смысла и креативного потенциала, и, главное, обладать, что называется, «политической волей», чтобы воплотить свои идеи в жизнь.

Так вот, Сергей Миронов — настоящий ресторатор. Профессионал. Умница. Фантазер. Практик. Знакомство с ним — одно из самых ярких в моей «околоресторанной» жизни последних лет. Слушая его, я сам много что понял и много чему научился.

Я рад, что он наконец решил выпустить свою книгу. Значит, мне самому больше не придется ретранслировать его мысли широкой ресторанной общественности. Можно расслабиться и выпить…

голоса
Рейтинг статьи
Читать еще:  Casa di mosca ресторан официальный
Ссылка на основную публикацию
Adblock
detector