Содержание

Ревенью менеджер в отеле

Revenue Management: новый инструмент в индустрии гостеприимства

Продажа номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене

Если хотите увеличить выручку

Будет горячо!

Как получить больше прибыли с блюда?

ЧТО ТАКОЕ REVENUE MANAGEMENT?

Revenue Management, или управление доходностью, — это технология определения лучшей цены для обеспечения высокой доходности гостиницы на основе прогнозирования спроса. Если говорить проще, то это продажа правильного номера правильному гостю в правильный момент по правильной цене. Именно Revenue Management определяет основные векторы и стратегии работы департамента продаж.

КТО НАЧАЛ ПРИМЕНЯТЬ REVENUE MANAGEMENT

Еще несколько лет назад Revenue Management применялся только в крупных сетевых отелях, но сегодня наметилась явная тенденция развития этой технологии. Сегодня Revenue Management приходит и в небольшие отели, где управлением доходами занимается один сотрудник, который зачастую выполняет и другие управленческие функции.

Иначе обстоят дела в сетевых отелях или независимых гостиничных комплексах с большим номерным фондом. Например, в «Космосе» есть целый отдел управления доходами, сотрудники которого ежедневно отслеживают изменения на рынке гостиничных услуг и анализируют продажи собственных номеров, чтобы своевременно скорректировать цену и совершить сделку на самых привлекательных условиях.

Читать еще: Чек лист менеджера ресторана

В Россию технология управления доходностью гостиниц пришла с Запада в начале 90-х годов вместе с международными гостиничными брендами. Но впервые эта технология была применена в сфере авиаперевозок.

Пионерами диверсификации цен на один и тот же продукт в зависимости от времени продажи и рынка реализации стали British Airways с тарифным планом Early Bird (ранняя пташка), то есть раннее бронирование. Следующими были American Airlines, которые придумали термин «концепция увеличения доходности» (Yield Management), внедрив внутренние системы учета и анализа для аналитики продаж, разработки тарифных планов и системы ограничений.

Сеть гостиниц Marriott была первой, кто инвестировал в автоматизацию сбора и анализа информации. И инвестиции не были напрасными — уже к середине 90-х в Marriott разработали стратегию тарифных планов, позволяющую получить значительный дополнительный доход. А к началу XXI века практически все международные гостиничные сети активно использовали инструменты управления доходностью.

Следующим шагом стал прогноз потребительского спроса на длительный период в сочетании с оптимизацией текущих расходов и формированием линейки тарифных планов. Наиболее успешной в этой сфере стала гостиничная сеть IHG. IHG выявила восприимчивость между сегментом потребителя и ценовым фактором и проанализировала эластичность цены на каждом отдельном рынке в связке с продолжительностью пребывания в гостинице (LOS — Length of Stay).

КАК ПРИМЕНЯТЬ IT-РЕШЕНИЯ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ДОХОДАМИ

Несовершенство систем учета продаж, низкая глубина продаж, серьезные колебания между спросом и предложением и жесткая конкуренция со стороны брендовых гостиниц: все это привело к активному развитию направления управления доходностью в независимых гостиницах в последние годы. Появилось немало российских RMS (Revenue Management System) — продуктов в различных ценовых сегментах, которые позволяют автоматизировать процесс сбора как внутренних данных из системы управления гостиницы, так и данных о других игроках рынка.

Для гостиниц, только начинающих внедрять Revenue Management, очень важно на первых этапах правильно определить и сформировать сегментацию спроса, которая определяется сочетанием таких факторов, как локация, перечень предоставляемых услуг, конкурентное окружение и эластичность цен. Для анализа конкурентов можно и нужно использовать широко распространенные инструменты, такие как STR, ежедневно предоставляющие отчеты по основным показателям гостиницы (загрузка, средняя цена и доходность на номер) в сравнении с выбранным пулом конкурентов, а также изучать открытые цены конкурентов в электронных каналах продаж и различные ресурсы обмена информацией между гостиницами.

Revenue Management строится на работе с различными отчетами. Отчеты по индивидуальному заезду позволяют выявить потенциальных клиентов, с которыми еще не заключены годовые контракты. Ежедневный анализ мероприятий, проходящих на базе гостиниц-конкурентов, дает возможность не только спрогнозировать спрос на период, но и сформировать сегменты и клиентскую базу для развития продаж вашей гостиницы. Контроль за продажей номеров более высоких категорий, даже при их минимальном количестве, позволяет не только увеличить доход, но и оптимизировать расходы.

ОВЕРБУКИНГ: КАК С НИМ РАБОТАТЬ

Максимально приблизиться к стопроцентной загрузке по максимальным ценам в даты пикового спроса позволяет так называемый овербукинг (Оverbooking, перебронирование), когда один и тот же номер бронируется сразу несколькими клиентами.

Овербукинг — очень популярный инструмент управления доходностью в гостиницах категории 3–4 звезды и крайне редко используется в премиальном сегменте в связи с ограниченностью предложения. Для успешного перебронирования необходимо детально анализировать отчеты по незаездам, ранним заездам и поздним выездам и, конечно же, ситуацию на рынке.

Я рекомендую подписывать несколько годовых соглашений с фиксированными ценами для релокации гостей в случае перебронирования или форс-мажора с гостиницами вашей сети или отелями, наиболее подходящими по звездности и локации.

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЕ УСЛУГИ — ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДОХОД

Многие гостиницы, к сожалению, рассматривают услуги по проведению мероприятий как дополнительные и не уделяют пристального внимания аналитике и инструментам управления доходностью в этом направлении, и это значительно снижает потенциальную выручку гостиницы.

В гостиничном комплексе «Космос» мы имеем уникальную ситуацию на рынке Москвы, когда основная часть гостей привлекается через каналы online и прямых продаж в наиболее маржинальном сегменте. Имея 1770 номеров, мы можем позволить себе активно развивать большое количество индивидуальных и групповых сегментов, в том числе и по мероприятиям, предлагая различные тарифные планы и продукты для каждой целевой аудитории в соответствии с сезонностью, оперативно реагируя на любые колебания спроса и предложения.

Например, с середины ноября 2015 года мы запустили в продажу новую услугу — Новый год в гостинице «Космос». Разрабатывая эту программу, мы ориентировались на два сегмента — гостей из регионов (им мы предложили банкет, ночь в номере повышенной комфортности, поздний завтрак) и москвичей, которые могут заказать только банкет в одном из наших залов. При формировании цены на это предложение мы проанализировали продажи предыдущего года, когда впервые вышли на рынок с этой услугой, и поняли, что не стоит ощутимо повышать цену, ведь благосостояние населения не улучшилось. Таким образом, мы сделали ставку не на доход, который мы можем получить от привлечения одного гостя, а на стопроцентную заполняемость залов.

Сегодня методиками Revenue Management интересуются все больше владельцев и управляющих гостиниц, в том числе с малым номерным фондом, однако еще далеко не всем удалось внедрить системы управления доходностью. Можно сказать, что рынок в этом направлении только развивается. Именно поэтому я уверена, что управление доходностью — как по продаже номеров, так и по оказанию дополнительных услуг, предоставлению площадей банкетных и конференц-залов, проведению мероприятий — будет основным трендом индустрии гостеприимства еще многие годы.

РЕВЕНЮ-МЕНЕДЖМЕНТ (Revenue Management) для гостиниц. Определение стратегии продаж отеля.

«Цель Вашей поездки — отдых или работа?» — наверняка, каждый, кто бронировал отель с помощью интернет-сайтов, видел этот вопрос при внесении данных. Однако далеко не все знают, что эта, казалось бы, незначительная информация определяет стратегию продаж конкретного отеля.

Сегодня, в условиях экономической стагнации, высокой конкуренции и борьбы за клиента, эффективное управление доходами является приоритетной задачей современных гостиниц.

Какой продукт нужно продать в первую очередь, когда лучше всего бронируются номера, кто является целевым клиентом и какой способ коммуникации с ним самый эффективный — именно эти вопросы определяют современную стратегию продаж каждого отеля.

Revenue Management, ставший неотъемлемой частью технологии продаж, позволяет отелям не только оптимизировать собственные расходы, но и увеличить доход в десятки раз.

Изначально возникший в авиаиндустрии вследствие необходимости продать определенное количество пассажирских мест для окупаемости рейса, сегодня ревеню-менеджмент решает задачу оптимизации продаж практически всей сферы услуг. Зарубежные специалисты часто называют ревеню-менеджмент с искусством.

Такое сравнение обосновано умением эффективно маневрировать тарифами в зависимости от ситуации в короткий промежуток времени, в том числе в течение нескольких часов.

Несмотря на то, что современные статистические системы полностью упрощают сбор и классификацию данных, аналитические способности ревеню менеджера являются определяющим фактором успеха.

Что же представляет собой современный ревеню-менеджмент?

Прежде всего, это комплекс мероприятий, проводимый ежедневно с целью управления инвентаризацией и ее эффективной продажей по максимально выгодной стоимости. Его основными инструментами ревеню являются различные специализированные системы (Curtis-C, CHWeXpress, Opera, Revenue Diary).

Данные системы позволяют получать в заданном пуле конкурентов такие показатели, как:

Загрузка (OСС)
Средняя суточная стоимость номера (ADR)
Доход на один номер (RevPAR)
Валовая операционная прибыль на каждый номер (GOPPAR)
Общая операционная прибыль на каждый номер (TREVPAR)
Общая прибыль на клиента (TREVPEC)
Доход банкетных площадей на квадратный метр (REVPAM)
Доход отдела еды и напитков на место в час (REVPASH).

Календарь спроса

На основании полученных данных составляются отчеты, позволяющие получить полное представление о текущем состоянии рынка, положении конкурентов и скорректировать собственную стратегию продаж.
Статистика бронирований отеля

Этот отчет составляется системой автоматически и отражает количество номеров, зарезервированных в определенный промежуток времени, а также их стоимость.

Здесь важно учитывать, что фактически проданными номера могут являться только в момент непосредственного заезда гостя, если правила аннуляции позволяют осуществить резервацию без предварительной оплаты.

Анализ данной статистики очень важен в первый день месяца и недели для понимания общего количества бронирований и сравнения их по различным показателям с аналогичным периодом в прошлом году.

Данный отчет показывает:

количество забронированных номеров
категории забронированных номеров
количество свободных номеров
сегмент, к которому относятся бронирования
глубина продаж
длина проживания
средняя стоимость

Календарь спроса услуг отеля

Календарь демонстрирует выбранные данные в заданный прошедший период времени и позволяющий прогнозировать их в будущем.

Следует учитывать, что несмотря на всю систематизированность, календарь обновляется вручную, поэтому крайне важным является его регулярное обновление. Календарь наглядно отражает изменения в сегментах, бронирующих номера и мероприятия (большее количество корпоративных или групповых бронирований, чем в тот же день год назад).

Это дает возможность идентифицировать подобные исключения, внести соответствующие корректировки и составить бюджет на следующий день.

Календарь опирается на следующие периоды:

Доход на один номер
Группы и мероприятия в прошлом году
Выходные и праздничные дни
Индикаторы спроса в прошлом году (высокий, средний, низкий)
Индикаторы исключений спроса в прошлом году

На первый взгляд, все многообразие полученных показателей кажется чрезмерным, а их значение второстепенным. Однако такой объем данных позволяет проводить детальный анализ, позволяющий ответить на следующие вопросы:

С какой целью гости приезжают в этот город?
Кто чаще всего бронирует номера в отеле?

Ресурс

Каково распределение между гостями из разных стран или городов?
Какие дни недели пользуются высоким спросом?
Какой из способов бронирования генерирует наибольшее количество бронирований?

Каналы

Какой из этих каналов пользуется популярностью у каждого из клиентских сегментов?
За какой промежуток удается продать номера до момента заезда гостей?

Глубина

Какие тарифы или предложения позволяют получать бронирования за максимально ранний период?

Ревеню-менеджмент позволяет ответить на вышеперечисленные вопросы в очень короткий период, максимально наглядно отражая все ключевые показатели. Такой анализ дает возможность своевременно корректировать ценовую политику и контролировать финансовую устойчивость гостиницы.

Еще одним преимуществом ревеню-менеджмента является возможность постоянного мониторинга доли рынка, т.е. соотношения средней стоимости и загрузки гостиницы относительно конкурентов, выражающийся в следующих индексах:

Проникновения на рынок (Market Penetration Index). Рассчитывается как отношение загрузки отеля в % к загрузке отелей конкурентов в %; отражает эффективность работы отеля по сравнению с конкурентами по загрузке.
Средней стоимости (Average Rate Index). Калькулируется как соотношение среднего тарифа продажи номера в отеле по сравнению со средним тарифом продажи номеров в отелях-конкурентах.
Доходности номеров отеля по сравнению с конкурентами (Revenue Generator Index) Вычисляется как отношение показателя RevPar гостиницы к среднему показателю доходности номеров конкурентов.
Общего дохода отеля на каждый номер по сравнению с конкурентами (Total Revenue Generation Index). Рассчитывается как отношение показателя общего дохода на имеющийся номер к среднему показателю общей доходности номеров отелей конкурентов.

Такой подход позволяет дифференцировать каждую конкретную категорию номера и повысить конкурентоспособность гостиницы. Кроме того, использование индексов дает возможность спрогнозировать спрос, более эффективно управлять номерным фондом и построить проактивную стратегию продаж, при которой отель фокусируется на наиболее выгодных сегментах рынка.

Обобщая, можно утверждать, что ревеню-менеджмент позволяет оперативно решать целый спектр ключевых задач:

Разрабатывать оптимальные тарифы гостиничных номеров.
Оптимизировать загрузку отеля.
Предлагать продукты и сервисы для каждого конкретного сегмента (индивидуального, корпоративного и группового).
Своевременно корректировать стоимость номера в зависимости от колебаний спроса. Таким образом, сегодня ревеню-менеджмент представляет собой экономически-статистическую технологию, нацеленную на определение наилучшей ценовой политики отеля для оптимизации дохода на основе определения изменений спроса.

Степанова В.Е. Роль ревеню-менеджмента в определении стратегии продаж отеля // Молодой ученый. — 2017. — № 35.

Роль ревеню-менеджмента в определении стратегии продаж отеля

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 02.09.2017 2017-09-02

Статья просмотрена: 635 раз

Библиографическое описание:

Степанова В. Е. Роль ревеню-менеджмента в определении стратегии продаж отеля // Молодой ученый. 2017. №35. С. 42-44. URL https://moluch.ru/archive/169/45532/ (дата обращения: 23.03.2020).

Ревеню-менеджмент, ставший неотъемлемой частью технологии продаж, позволяет отелям не только оптимизировать собственные расходы, но и увеличить доход в десятки раз [1].

Зарубежные специалисты часто называют ревеню-менеджмент с искусством. Такое сравнение обосновано умением эффективно маневрировать тарифами в зависимости от ситуации в короткий промежуток времени, в том числе в течение нескольких часов. Несмотря на то, что современные статистические системы полностью упрощают сбор и классификацию данных, аналитические способности ревеню менеджера являются определяющим фактором успеха.

Что же представляет собой современный ревеню-менеджмент? Прежде всего, это комплекс мероприятий, проводимый ежедневно с целью управления инвентаризацией и ее эффективной продажей по максимально выгодной стоимости. Его основными инструментами ревеню являются различные специализированные системы (Curtis-C, CHWeXpress, Opera, Revenue Diary).

Данные системы позволяют получать в заданном пуле конкурентов такие показатели, как:

‒ Средняя суточная стоимость номера (ADR)

‒ Доход на один номер (RevPAR)

‒ Валовая операционная прибыль на каждый номер (GOPPAR)

‒ Общая операционная прибыль на каждый номер (TREVPAR)

‒ Общая прибыль на клиента (TREVPEC)

‒ Доход банкетных площадей на квадратный метр (REVPAM)

‒ Доход отдела еды и напитков на место в час (REVPASH) [2].

Этот отчет составляется системой автоматически и отражает количество номеров, зарезервированных в определенный промежуток времени, а также их стоимость. Здесь важно учитывать, что фактически проданными номера могут являться только в момент непосредственного заезда гостя, если правила аннуляции позволяют осуществить резервацию без предварительной оплаты.

‒ количество забронированных номеров

‒ категории забронированных номеров

‒ количество свободных номеров

‒ сегмент, к которому относятся бронирования

Это первый шаг при составлении бюджета, а также отчет, позволяющий принимать стратегические решения на основании основательных данных. Эта своеобразная карта, помогающая управлять ценообразованием. Календарь демонстрирует выбранные данные в заданный прошедший период времени и позволяющий прогнозировать их в будущем. Следует учитывать, что несмотря на всю систематизированность, календарь обновляется вручную, поэтому крайне важным является его регулярное обновление.

Календарь наглядно отражает изменения в сегментах, бронирующих номера и мероприятия (большее количество корпоративных или групповых бронирований, чем в тот же день год назад). Это дает возможность идентифицировать подобные исключения, внести соответствующие корректировки и составить бюджет на следующий день. Календарь опирается на следующие периоды:

‒ Доход на один номер

‒ Группы и мероприятия в прошлом году

‒ Выходные и праздничные дни

‒ Индикаторы спроса в прошлом году (высокий, средний, низкий)

‒ Индикаторы исключений спроса в прошлом году

С какой целью гости приезжают в этот город?

Кто чаще всего бронирует номера в отеле? Ресурс

Каково распределение между гостями из разных стран или городов?

Какие дни недели пользуются высоким спросом?

Какой из способов бронирования генерирует наибольшее количество

бронирований?Каналы

Какой из этих каналов пользуется популярностью у каждого из

За какой промежуток удается продать номера до момента заезда гостей?Глубина

Какие тарифы или предложения позволяют получать бронирования

за максимально ранний период?

Еще одним преимуществом ревеню-менеджмента является возможность постоянного мониторинга доли рынка, т. е. соотношения средней стоимости и загрузки гостиницы относительно конкурентов, выражающийся в следующих индексах:

‒ Проникновения на рынок (Market Penetration Index). Рассчитывается как отношение загрузки отеля в % к загрузке отелей конкурентов в %; отражает эффективность работы отеля по сравнению с конкурентами по загрузке.

‒ Средней стоимости (Average Rate Index). Калькулируется как соотношение среднего тарифа продажи номера в отеле по сравнению со средним тарифом продажи номеров в отелях-конкурентах.

‒ Доходности номеров отеля по сравнению с конкурентами (Revenue Generator Index)

Вычисляется как отношение показателя RevPar гостиницы к среднему показателю доходности номеров конкурентов.

‒ Общего дохода отеля на каждый номер по сравнению с конкурентами (Total Revenue Generation Index). Рассчитывается как отношение показателя общего дохода на имеющийся номер к среднему показателю общей доходности номеров отелей конкурентов.

Такой подход позволяет дифференцировать каждую конкретную категорию номера и повысить конкурентоспособность гостиницы.

Кроме того, использование индексов дает возможность спрогнозировать спрос, более эффективно управлять номерным фондом и построить проактивную стратегию продаж, при которой отель фокусируется на наиболее выгодных сегментах рынка [3].

Обобщая, можно утверждать, что ревеню-менеджмент позволяет оперативно решать целый спектр ключевых задач:

1. Разрабатывать оптимальные тарифы гостиничных номеров.

2. Оптимизировать загрузку отеля.

3. Предлагать продукты и сервисы для каждого конкретного сегмента (индивидуального, корпоративного и группового).

4. Своевременно корректировать стоимость номера в зависимости от колебаний спроса.

Таким образом, сегодня ревеню-менеджмент представляет собой экономически-статистическую технологию, нацеленную на определение наилучшей ценовой политики отеля для оптимизации дохода на основе определения изменений спроса.

Ревенью менеджер в отеле

Пять звезд. Гостиничный бизнеc №04, Июль-Август 2015 «Отели Петербурга бьют рекорды»← Вернуться к журналу

Как Revenue Management System помогает нам продавать

Менеджеры несетевых отелей с каждым днем больше внимания уделяют управлению доходностью. В большинстве независимых отелей, на долю которых приходится до 85% рынка, в штате нет отдельной единицы, отвечающей за управление доходностью (Revenue Manager), выход из положения – в поиске и применении самых современных инструментов для увеличения прибыли и экономии времени.

Наш отель открылся в 2007 году, и мы прошли все этапы развития продаж и управления доходами. Начиналось все со статичных цен, меняющихся по сезонам, но достаточно быстро мы пришли к динамическому ценообразованию, где цена зависит не только от сезона, но и от загрузки отеля. Очень важен для формирования цены и контекст рынка в целом: загрузка отелей в среднем по городу, наличие крупных мероприятий городского масштаба. Собирать информацию об отелях-конкурентах мы начинали с просмотра сайтов. Позже на смену «ручному» сбору информации пришли инструменты Rate Shopper, собирающие данные по ценам из электронных каналов автоматически. Однако и этого было недостаточно, так как необходимо учитывать еще и опыт предыдущих лет, т.е. собирать, сравнивать данные и делать на основе этого выводы. Чтобы облегчить этот колоссальный объем работ, несколько лет назад на рынке появились более современные инструменты, предлагающие комплексный анализ данных с целью увеличения доходности отеля, так называемые Revenue Management Systems.

Мы стали работать с системой управления доходностью Price Match RMS (далее RMS), представленной на рынке России и Стран СНГ компанией Hotel Advisors Hospitality Management&Consulting сравнительно недавно, c июля 2014 года, поскольку долгое время среди RMS не было адекватного ценового предложения, способного удовлетворить такой сравнительно небольшой отель, как наш.

Что мне, как человеку, отвечающему за сектор онлайн-бронирования, дало использование RMS?

Прежде всего, это высвобождение рабочего времени. Как строился раньше мой день? Я использовал сразу несколько независимых инструментов для сбора информации по ценам, так как ни один из них не давал возможности совместить данные рынка, свои данные по загрузке и ценам, а также посмотреть все это в сравнении с предыдущими годами. По сути дела, приходя на работу, я собирал данные в файл Excel, где вручную совмещал таблицу своих цен, цен конкурентов и отчеты из PMS Fidelio по загрузке и обороту, где можно было посмотреть данные за предыдущие годы. Поскольку PMS работает только при прямом подключении к серверу, удаленно я пользоваться им не мог. Затем, чтобы составить план действий, мне нужно было обработать данные по ценам и понять среднерыночную цену, посмотреть, на какие даты у отелей-конкурентов изменились тарифы. Снять отчеты с PMS по загрузке, чтобы понять, надо ли мне на эти же даты менять цены, или же загрузка не требует изменений. Важно было понять, появились ли даты, где мы выгоднее, чем конкуренты продали номера, и мне надо поднять цены выше рыночных, чтобы ограничить спрос и не упускать выгоду. Но мало собрать и проанализировать данные, надо еще и своевременно отреагировать, скорректировав свои цены, и выгрузив их в каналы: я составлял план изменений и вносил их в Travelline Channel Manager (СМ – программа, позволяющая комплексно загружать данные в отдельные каналы). Была также пара отдельных экстранетов, не соединенных с СМ, где все данные приходилось обновлять вручную. Представьте каждую проделываемую мной операцию – сколько времени требовало ежедневное обновление информации! О развитии сектора, тестировании новых инструментов и добавлении новых партнеров, кто пока не работает с CM, не было и речи, так как на это просто не оставалось времени.

Сейчас мой день строится следующим образом.

По дороге на работу или сразу по приезде (около 8.30 утра) смотрю отчеты RMS по изменению доступности и изменениям цен конкурентов, которые приходят на электронную почту, чтобы понять, где есть спрос и надо работать с ценами. Намечаю для себя основные периоды для контроля. Для этого мне не нужна PMS и связь с рабочим сервером – RMS импортирует данные из Fidelio, поэтому нужен только доступ к Интернету.

Около 9.00 утра я открываю календарь RMS, смотрю, что изменилось не только у нас, но и у конкурентов. Занимает это считаные минуты. Здесь важно отметить, что самая сложная часть – анализ и рекомендации по ценам – теперь производится не мной, а RMS. На каждом экране я вижу свою цену, среднерыночную цену, рекомендацию системы с учетом изменения загрузки, а также динамику этого года по сравнению с прошлым. При желании можно посмотреть в деталях, что изменилось у каждого конкретного отеля из списка конкурентов, что стало с их ценой – поднялась она, опустилась или осталась без изменений.

Дальше я делаю для себя план по изменению цен (это занимает около 20 минут), затем меняю необходимые даты. Сейчас не надо отдельно открывать CM и PMS, смотреть и сравнивать отчеты, программа собирает и анализирует данные сама. Моя задача проверить, соответствуют ли рекомендации реальной ситуации. Тарифы для каналов, прицепленных к менеджеру каналов, сейчас можно менять прямо в RMS, не выходя из программы, так как настроен экспорт тарифов в CM.

Затем я меняю тарифы в Fidelio (около 5 минут), чтобы цены PMS соответствовали новым данным, и у отдела бронирования не возникало вопросов.

Далее меняю по плану цены в не привязанных к CM экстранетах. Примерно к 10.00 – 10.30 (начало рабочего дня, когда люди уже смотрят и покупают) обновленные цены у меня уже готовы и загружены в каналы.

Несколько часов, которые я раньше тратил на сбор и анализ отчетов по доступности и цен конкурентов, я сейчас использую на работу в новых независимых экстранетах (у которых пока нет договора с CM) – теперь у меня есть возможность уделять время развитию сектора и саморазвитию, изучению новостей рынка и новинок программного обеспечения. Эта работа требует внимания и собранности.

Что еще удобно: отчеты и календарь – это одна система, чтобы все посмотреть, мне нужен только доступ к Интернету. Без доступа к рабочему серверу я могу выполнить всю работу, кроме изменения календаря тарифов в PMS, но это менее важно, чем не обновленные цены. Мало кто пострадает, если отделу бронирования придется проставить в программе тариф вручную; главное, что номера будут проданы по наиболее выгодной мне цене, что обеспечит нам хорошую загрузку и оптимальный показатель RevPar.

Однако у удобства есть и обратная сторона медали. Здесь надо понимать, что RMS – это часть большой системы, и сбои в настройках какого-либо из компонентов, к сожалению, возможны. Я уже настолько привык полагаться на программу, что в сложных ситуациях (как, например, когда вышел из строя импорт загрузки из PMS) я гораздо дольше колебался, прежде чем принять решение по ценам, так как знал, что система показывает меньшую загрузку и, соответственно, заниженные тарифы. Думаю, мы даже от этого могли что-то упустить, так как сейчас большой спрос на август и сентябрь. Поэтому надо в любое время быть готовым вернуться на старую добрую схему сбора/анализа информации по рынку – «ручные» инструменты контроля, которые я применял раньше, никто не отменял, и можно воспользоваться ими, что я и сделал.

Ради чего все это делалось – чтобы показатели отеля росли, а у нас было время идти на полшага-шаг впереди рынка, изучая и применяя современный опыт работы. Чтобы отслеживать результаты использования RMS, мы ведем отчетность, сравнивая результаты предыдущих лет (до использования RMS) и после ее запуска. Могу поделиться: за первое полугодие 2015 года доход только моего сектора увеличился на четверть, а средний показатель роста ADR составил 3%, а в отдельные месяцы – до 10%. Конечно, нельзя воспринимать эти показатели в изоляции: необходимо принимать во внимание общие показатели рынка, но все же считаю это значительным увеличением.

Чтобы анализировать и понимать свои результаты не только в контексте своего плана, но и относительно общих тенденций рынка, мы на основе договоренности обмениваемся данными с несколькими отелями нашего формата. К сожалению, подобный обмен информацией многими до сих пор считается чем-то из ряда вон выходящим; и, по нашим данным, в Санкт-Петербурге статистикой STR пользуются от силы несколько десятков сетевых отелей, а рынок не предлагает доступного для восприятия и понятного в использовании инструмента, аналогичного или схожего с STR, который бы не требовал специальных навыков работы ревенью-менеджера для анализа этих данных. Только такое решение могло бы помочь развитию рынка и повышению уровня образованности специалистов в индустрии.